Waarom is veranderings­management pseudo­wetenschap?

1. Inleiding

Gedragswetenschappen staan volop ter discussie. Sommigen spreken zelfs van een crisis.1Rens Bod (2010) Vergeten wetenschappen een geschiedenis van de humaniora2Klaus Oberauer and Stephan Lewandowsky (2019) Addressing the theory crisis in psychology Psychonomic Bulletin & Review Deze crisis ontstaat door a) het gebrek aan voorspellende waarde van gedragstheorieën, b) de zeer beperkte herhaalbaarheid van onderzoeken in het kennisdomein Gedrag en c) de uitermate zwakke relatie tussen de statistische uitkomsten en de getrokken conclusies.

Ook veranderingsmanagement is onderdeel van deze crisis. Tientallen jaren van onderzoek van briljante onderzoekers heeft niet geleid tot algemeen toepasbare concepten en theorieën. Ondanks het grote aantal populaire boeken, blijven de resultaten ondermaats. Het aantal mislukte veranderingsprojecten is, en blijft, nog steeds bijzonder groot. Het percentage mislukte projecten ligt rond de 65 procent, maar het precieze percentage maakt niet uit.3Jarrel, T. (2017 September) Success factors for implementing change at scale. McKinsey & Co Presentation, Behavioral Science & Policy Association, New York, NY.4Meaney, M., & Pung, C. (2008 August) McKinsey global results: Creating organizational transformations. The McKinsey Quarterly: 1–7 De kern is dat veranderen nauwelijks baat heeft bij een gestructureerde aanpak in de vorm van een stappenplan.

Dit roept de vraag op of de huidige opzet en aanpak wel kan leiden tot een goede veranderingstheorie. In dit artikel leggen we uit dat de fundamenten voor geldige theorieën ontbreken en dragen we een oplossing aan om veranderingstheorieën te toetsen op geldigheid.

2. Pseudowetenschap

Verschil correlatie en oorzakelijk verband

Statistisch is er een verband tussen het aantal ijsjes dat we eten en het aantal ver­drinkings­gevallen. Hoe meer ijs we eten, hoe meer men­sen verdrinken. IJs en verdrinken hebben echter geen oorzakelijke relatie. Beide zijn afhankelijk van de lucht­temperatuur. Als het warm is, eten we meer ijs en zwemmen we vaker. Omdat we meer zwemmen, ver­drinken er meer mensen. Het eten van ijs heeft echter niets met de verdrinkingen te maken.

Kunnen we onderbouwen dat veranderings­management een pseudowetenschap is? Het beantwoorden van deze vraag begint met de vaststelling wat een pseudowetenschap is. Dat is lastig. We kunnen niet precies afbakenen wat een pseudowetenschap is.5https://nl.wikipedia.org/wiki/Pseudowetenschap Kenmerken van een pseudowetenschap zijn onder meer dat er vage claims worden gemaakt die niet worden ondersteund door precieze meting, dat de voorwaarden waaronder een theorie van toepassing niet zijn omschreven, dat oorzakelijk verbanden ontbreken, dat beschrijvingen bewust vaag zijn geformuleerd en dat bewijsvoering sterk rust op anekdotes. Voorbeelden van pseudowetenschap zijn de boeken «In Search of Excellence» van Peters & Waterman en «Good to Great» van Collins.6Robert H. Waterman (Jr.) en Tom Peters (1982) In Search of Excellence7James C. Collins (2001) Good to Great Why Some Companies Make the Leap...and Other's Don't De beweringen in beide boeken zijn te zien als een horoscoop: wat we zien is vaak wat we willen zien. We zijn geneigd bewijsmateriaal te interpreteren op manieren die onze bestaande overtuigingen bevestigen en tegengesteld bewijs negeren. Beide boeken presenteren vooraf niet een theorie die ze toetsen aan de metingen, vermengen verbanden met oorzakelijk relatie en doen uitspraken die bij nadere toetsing niet steekhoudend zijn.9Michael A. Hitt & R. Duane Ireland (1987) Peters and Waterman Rvisited: The unended Quest for Excellence.

De bewijsvoering in dit soort boeken rammelt aan alle kanten. Toch vallen managers in allerlei organisaties voor de verlokkingen ervan. Onder invloed van gerenommeerde uitgevers en adviezen van andere managers delen professionele gemeenschappen soms regelrechte folkloristische overtuigingen met elkaar. Hierdoor verwarren ze vertrouwdheid met geloofwaardigheid. Verder richten ze zich alleen op succesverhalen van andere bedrijven zonder de realiteit goed te doorgronden.

2.1 10 stappen model

Populaire modellen die de stappen beschrijven om de organisatie te veranderen zijn bijvoorbeeld Lewin’s Three-Phase Process, Beer’s Six-Step Change Management Model, Appreciative Inquiry, Judson’s Five Steps, Kanter, Stein, and Jick’s Ten Commandments, Kotter’s Eight-Step Model, en Hiatt’s ADKAR Model.

Stouten, Rousseau en De Cremer hebben de belangrijkste principes van deze veranderingsmodellen samengevat en vergeleken met bevindingen uit wetenschappelijk onderzoek, hieronder weergegeven in cursief schrift:8Stouten, J., Rousseau, D., & De Cremer, D. (2018). Successful Organizational Change. Academy of Management Annals, 12-2.

  1. Onderzoek welke uitdaging we aangaan c.q. welk probleem we snel moeten oplossen en vertel waarom.
    Uitleggen waarom een verandering nodig is, verhoogt de motivatie. Het benadrukken van de urgentie, kan leiden tot angst, beperkte blik en vermijdingsgedrag. Moeilijk haalbare doelen zorgen voor demotivatie. Stress bij medewerkers beperkt het veranderingsvermogen.
  2. Zorg dat de belangrijkste betrokken groepen achter de wijzigingen staan en die actief ondersteunen.
    Bewijsvoering hiervoor is nauwelijks aanwezig. Ondersteuners moeten vertrouwen genieten, de organisatiecultuur begrijpen en uitstralen dat ze achter de verandering staan.
  3. Formuleer een duidelijke visie op de verandering: wat gaan we doen en waartoe leidt dit.
    Het is lastig om een door alle partijen gedragen visie te ontwikkelen. Als personen deze visie omarmen, dan werkt dit motiverend. Gedeelde belangen zijn belangrijker dan egocentrische doelen. Voor verlies aan status of invloed moeten goede redenen aanwezig zijn.
  4. Communiceer de visie, de doelen, de argumenten, de gevolgen, de tijdsplanning op meerdere manieren.
    Begrip voor de verandering is groter als de duidelijke, redelijke, adequate en legitieme redenen begrepen worden. Inadequate uitleg werkt slechter dan geen uitleg. «We hebben geen andere optie» werkt beter dan simplistische redenen.
  5. Mobiliseer energie voor verandering.
    Vooral het lager management moet klaar staan voor de verandering, begrijpen hoe de verandering is door te voeren en vertrouwen krijgen van de medewerkers. Eerdere successen zorgen een positieve houding. Hoe meer opeenvolgende veranderingen, hoe groter de onzekerheid en stress.
  6. Bied anderen de mogelijkheid om te handelen.
    Georganiseerd toevoegen van constructieve verbeteringen van laag naar hoog vermindert de onzekerheid en stress. Kleinere stappen leiden tot grotere acceptatie.
  7. Ontwikkel en bevorder verander-gerelateerde kennis en vaardigheden: het vermogen, de motivatie en de gelegenheid.
    Onzekerheid hindert het leren en verlaagt de motivatie. Als team leren is belangrijk. Belangrijk hierbij zijn leiderschapsmodellen, oefensessies en psychologische veiligheid.
  8. Identificeer kortetermijnwinsten en gebruik deze doelen als springplank.
    Kortetermijndoelen kunnen langetermijndoelen in de weg lopen en zelfs ondermijnen. Meting van klanttevredenheid is belangrijker dan financiële resultaten.
  9. Controleer en versterk het veranderingsproces in de loop van de tijd.
    Terugkoppeling van de resultaten is erg belangrijk. Te weinig beschikbare tijd en geld beperkt de voortgang.
  10. Institutionaliseer verandering in bedrijfscultuur, werkwijzen en managementopvolging.
    Feitelijke bewijs hiervoor is nauwelijks te vinden.

Wetenschappelijk zijn de populaire managementtheorieën niet goed onderbouwd. Dit is niet een bijzonder constatering. Bijvoorbeeld Ten Have, Huijsmans en Otto tonen overtuigend aan dat veranderingsmanagement een geloofwaardigheidsprobleem heeft.10Ten Have, S., ten Have, W., Huijsmans, A. B., & Otto, M. (2016) Reconsidering change management: Applying evidence-based insights in change management practice. Routledge.

2.2 Uitdagingen

De tekortkomingen van veranderingsmanagement herformuleren we geheel in de geest van positief management het liefst als uitdagingen. Alvesson en Sveningsson beschrijven vijf uitdagingen om veranderingsmanagement op een hoge plan te tillen.11Alvesson, M., & Sveningsson, S. (2015). Changing organizational culture: Cultural change work in progress. Routledge.

De eerste uitdaging is het beschrijven van de situatie, de context, waarin de verandering zich afspeelt. Brede maatschappelijke veranderingen hebben grote invloed op organisaties en opvattingen van de medewerkers, bijvoorbeeld het milieuvraagstuk. Door het ontbreken van een situatiebeschrijving missen vele modellen aansluiting met de praktijk.

De tweede uitdaging is het duiden van het grote aantal verschijnselen dat invloed uitoefent en tegelijkertijd verandert. Doelstellingen (CO2-neutraal), techniek (5G), systemen (Cloud) en netwerken (Brexit) veranderen tegelijkertijd. Hoe is hier oorzaak en gevolg in te ontdekken?

De derde uitdaging is het precies benoemen van de handelende personen. Beschrijven we de overheid, het overkoepelende concern, de lokale vestiging, de afdeling of de personen? Of mengen we de invloed van alle betrokkenen? Wie doet dan wat?

De vierde uitdaging is het besef dat de noodzaak tot verandering breder is dan alleen het behalen van winst. Niet alleen organisaties kennen de noodzaak tot verandering, ook personen hebben dat. De denkpatronen van de individuen laten we vrijwel altijd buiten beschouwing bij het veranderen van organisaties.

De vijfde uitdaging is het beter belichten van het aspect tijd. We kijken vaak alleen naar het begin en einde, niet naar de tussenliggende fasen. Bovendien hoeft wat gisteren geldig was, vandaag niet meer geldig te zijn.

Deze uitdagingen c.q. problemen maken nogmaals duidelijk waarom de wetenschappelijk status van veranderingsmanagement ter discussie staat.

3. Theoretisch kader

De vraag of veranderingsmanagement pseudowetenschap is, staat in de wetenschappelijk wereld niet ter discussie. Studenten krijgen op elke goede universiteit ingepeperd dat de meeste managementtheorieën folklore zijn; goed om kennis van te nemen, maar niet om toe te passen.

Wat in de opleidingen ontbreekt, is de vervolgstap: een theoretische kader om goed onderbouwde modellen op te zetten. Aan welke eisen moet een model voldoen en hoe zijn deze eisen te toetsen? Hoe is zin van onzin te onderscheiden? Het ontbreken van dit kader, maakt duidelijk dat het zetten van een volgende stap in het wetenschappelijk maken van veranderingsmanagement erg moeilijk is.

Het opzetten van dit kader is de echte uitdaging in het wetenschappelijk maken van veranderingsmanagement. Deze uitdaging pakken we hieronder op door te beschrijven aan welke eisen een veranderingsmanagementtheorie moet voldoen om door te gaan als wetenschappelijk. Met deze eisen in de hand kunnen we vervolgens theorieën en modellen toetsen op geldigheid.

De eisen waaraan een theorie of model moet voldoen verankeren we aan het doel van veranderingsmanagement: het waarnemen en beïnvloeden van een situatie om een gesteld doel te bereiken.

Doel

Het woord heeft een slechte naam in de weten­schap­pelijke wereld door de metafysische betekenis die het vaak krijgt. In dit artikel spreken we echter over een concreet doel in dit leven, niet na dit leven.

We stellen geen eisen aan het doel. We formuleren alleen de eisen waaraan waarnemingen en beïnvloedingen moeten voldoen.

Waarnemen verandert de realiteit buiten de waarnemer niet; een actie verandert de realiteit wel. Dit verschil leidt tot afzonderlijke eisen voor waarnemen en beïnvloeden.

3.1 Waarnemen

We ervaren de werkelijkheid door waar te nemen. Naast concrete voorwerpen, zoals stenen, planten en dieren (materieel), nemen we ook ideeën of concepten (immaterieel) waar. De combinatie van het materiële en het immateriële beschouwen we vaak als een eenheid. Een passend woord voor 'dat wat we waarnemen' is dan ook een beschouwingseenheid.

Het begrip abstractie

Het begrip abstractie kent vele betekenissen. In de kunstwereld gaat het bijvoorbeeld om een expressievorm die afstand neemt van de zichtbare werkelijkheid. Taalkundigen spreken van een begrip dat los staat van de dagelijkse werkelijkheid. In dit artikel verstaan we onder een abstractie een vereenvoudiging van de werkelijkheid.

We vereenvoudigen de complexe werkelijkheid door alleen aandacht te besteden aan prikkels die van belang zijn voor het nemen van beslissingen. Dit vereenvoudigen noemen we abstraheren en het resultaat van een vereenvoudiging noemen we een abstractie.

Een beschouwingseenheid is altijd een abstractie. Een abstractie beschrijft alleen die eigenschappen van een object die kenmerkend zijn voor het bereiken van een doel. Het maken van abstracties start dan ook met de vraag: wat is het doel, wat willen we bereiken? Het doel is van doorslaggevende betekenis in het denken over abstracties. Laten we bijvoorbeeld stilstaan bij gras; simpel genoeg en in Nederland overvloedig aanwezig. Gras... Wat is er moeilijk aan gras? Gras in een weiland is voer voor loslopende koeien. Gras in een tuin is een gazon. Gras naast een zwembad is een speelweide. Gras in het nationale park in Athene is verboden gebied. Gras in de kwekerij heet een plag en is leverbaar per rol. Gras in het voetbalstadion is een grasmat en is slijtvast. Gras op een golfbaan is een green. Gras langs de kant is oever- of bermgras. Gras tussen de tegels is onkruid. Gras… Elke keer kijken we naar het doel van het gras en geven we het een naam. Zonder het doel te kennen, is het niet mogelijk om de grastermen te begrijpen. Toch is en blijft het gras. Zo simpel en toch zo moeilijk tegelijkertijd.

De functie, de rol of de betekenis die de beschouwingseenheid heeft voor het behalen van een doel van een waarnemer bepaalt welke eigenschappen kenmerkend zijn. De moeilijkheid ligt niet verscholen in het gras, maar in de gemaakte vereenvoudiging. De abstractie vereist kennis en inzicht in het doel en in de wijze waarop we het doel kunnen bereiken. Pas daarna is de abstractie te begrijpen en is het duidelijk waarom de bijbehorende kenmerken gekozen zijn. Hoe simpel de abstractie ook is, de complexiteit ligt verborgen in het doel. Zien we het doel niet, dan is de abstractie complex.

Staat eenmaal vast wat het doel is, dan gaan we aan de slag om dit doel te bereiken. Door alleen aandacht te schenken aan informatie die doorslaggevend is voor het nemen van beslissingen of, anders gezegd, door abstracties toe te passen, kunnen we doeltreffend en doelmatig informatie verwerken. Schenken we aandacht aan onbelangrijke zaken, dan verspillen we energie. Hoe sneller we de essentie onderkennen, hoe sneller en beter we kunnen beslissen. Door alleen de essentie te onderscheiden en te onthouden, ontlasten we bovendien het geheugen.

Verschillende manieren om naar de werkelijkheid kijken kunnen allemaal tegelijkertijd geldig zijn. Elke waarnemer kan vanuit zijn eigen doel een abstractie benoemen. Alle genoemde abstracties in het voorbeeld gras kunnen vanuit het doel van de waarnemer gezien goed zijn. Alleen door algemene geldige eisen te stellen aan abstracties, kunnen we toetsen of een abstractie goed of fout is. Deze eisen zijn belangrijk omdat foutieve abstracties leiden tot onjuiste beslissingen en daarmee tot inefficiënte (ondoelmatige) routes naar het doel.

De details zijn te lezen in hoofdstuk 3 Waarnemen van het boek «Het Raamwerk».

3.2 Beïnvloeden

Waarnemen legt de basis voor het ontplooien van activiteiten. We gaan de werkelijkheid veranderen om het gestelde doel te bereiken. Dit is veel moeilijker dan waarnemen omdat we meerdere beslissingen op elkaar moeten afstemmen om het doel te bereiken. De acties moeten elkaar ondersteunen en aanvullen, willen we het eindpunt bereiken. Het combineren van een reeks samenhangende beslissingen om acties uit te voeren noemen we besturing.

Mensen benutten drie besturingsmechanismen. Het eerste besturingsmechanisme is het stappenplan. Het stappenplan staat vooraf vast. De uitvoerder moet alle handelingen in volgorde uitvoeren waarna het resultaat verschijnt. De uitvoerder hoeft niet te weten waarom de stappen uitgevoerd moeten worden. We bakken een cake en voegen een ei toe. Zonder ei is de gebakken cake niet luchtig. Deze kennis is voor de uitvoerder niet belangrijk, wel dat het ei beslist toegevoegd moet worden. Een stappenplan noemen we vaak een procedure.

Reageren op gebeurtenissen is het tweede besturingsmechanisme. Een groot deel van het politiewerk bestaat hieruit. Een agent reageert op een oproep, snelt naar de plaats des onheils en biedt hulp. Het reageren stelt hogere eisen aan de agent dan het alleen uitvoeren van een stappenplan. Het tijdstip is elke keer anders, de plaatsen verschillen van keer tot keer en de volgorde van handelen moet worden aangepast aan de situatie. Deze flexibiliteit stelt hogere eisen aan een persoon dan het simpelweg uitvoeren van een stappenplan.

Het derde besturingsmechanisme route zoekend is nog moeilijker. We weten waar we naartoe willen, maar weten niet hoe we daar kunnen komen. Het aantal mogelijke wegen naar het doel is vooraf zeer groot. Hebben we al ervaring opgedaan, dan weten we dat sommige wegen gemakkelijker te bewandelen zijn dan ander. We kiezen dan de beste. Is de weg naar het doel nieuw, dan rest ons niets anders dan te gissen en te missen. Na verloop van tijd doen we genoeg ervaring op om de juiste beslissingen te nemen. Het routezoekend besturingsmechanisme stelt extreem hoge eisen aan persoon.

De details zijn te lezen in hoofdstuk 4 Beïnvloeden van het boek «Het Raamwerk».

3.3 Andere principes

Beïnvloeden bouwt verder op waarnemen. Waarneming stelt ons in staat om de slagingskans te vergroten door vooraf te kiezen welke acties we willen ondernemen. Zonder waarneming is het ontplooien van acties niet meer dan toeval. Met waarneming zijn de acties doelgericht te maken.

Waarnemen en beïnvloeden kennen elk andere principes. De essentie van waarnemen is het vereenvoudigen van de werkelijk. Dit doen we door een hiërarchie van abstracties op te zetten. We delen gelijksoortige waarnemingen op in groepen en geven die een naam. We classificeren met andere woorden. Onderliggende classificaties omvatten meer kenmerken van bovenliggende. Bijvoorbeeld de klasse voertuigen ligt boven de auto. Een auto kent weer een motor, wielen, et cetera.

Bij beïnvloeden staan doeltreffendheid en doelmatigheid voorop. Gegarandeerd het doel bereiken met minste inspanning staat voorop, omdat het verspilling van kostbare energie en tijd voorkomt. Eenvoud is hierbij mooi meegenomen, maar is onderschikt aan het behalen van het gestelde resultaat. Het zoeken naar de beste route naar het doel staat bovenaan ons verlanglijstje.

Tabel 1: Verschil tussen classificaties en routes.
Kenmerk Classificatie
Waar­nemen
Route
Beïn­vloeden
Eindtoestand Geen Verplicht
Handelend persoon Niet verplicht Verplicht
Kennisdomein Alle Alle
Ordenings­principe Hiërarchie Volgtijdelijk
Geldigheidseis Falsificatie-eis, Wetten van Abstracties Realisatie gewenste toestand, Wetten van Beïnvloeding
Tijd en plaats verplicht Nee Ja
Alternatieven Nee Ja
Optimalisatie­principe Eenvoudiger Doelmatiger
Afhankelijk van Formele abstracties Classificaties

In tabel 1: Verschil tussen classificaties en routes. zijn de belangrijkste verschillen tussen waarnemen en beïnvloeden op een rij gezet.

Het benoemen van de eindtoestand is bij beïnvloeden verplicht. Zonder het doel te kennen is niet mogelijk de route op geldigheid te toetsen. Waarnemen kent geen einddoel. Het is slechts een beschrijving van een situatie vanuit een gekozen oogmerk op een bepaald moment.

Een handelend persoon is bij een beïnvloeding verplicht. Iemand onderneemt een acties. Een waarneming is passief en kent geen handelend persoon.

Het kenmerk «kennisdomein» verwijst naar de indeling van kennis is op basis van onzekerheid. Reacties van materie (natuurkunde) zijn goed te voorspelen. Gedrag van mensen is veel moeilijker te voorspellen omdat het op elk moment aangepast kan worden. Het realiseren van de route naar een doel is gedrag en is in tegenstelling tot reacties van materie niet 100% voorspelbaar.

Het ordeningsprincipe bij waarneming is de hiërarchie van abstracties. Bij het beïnvloeden is hoofdprincipe de volgtijdelijkheid van acties. De een komt na de andere. Andersom niet mogelijk.

De geldigheidseisen bij waarnemen zijn de falsificatie-eis van Karl Popper en de Wetten van Abstracties. (Zie hoofdstuk 3.3). Bij beïnvloeding is vaststelling of het gestelde doel de ultieme toets. De beschrijving moet verder voldoen aan de Wetten van Beïnvloeding (Zie hoofdstuk 4.4).

Bij een waarneming is tijd en plaats niet een verplicht gegeven. De aanduiding huis is een correcte weergave van een waarneming. Toevoegen van de plaats en het tijdstip van de waarneming voegt informatie toe, maar is niet verplicht. Bij een beïnvloeding is tijd en plaats wel doorslaggevend omdat de volgorde tijd en plaats afhankelijk is. Beide zijn daardoor verplicht.

Waarnemingen kennen bij voorkeur geen alternatieven. Een eenduidige waarneming heeft de voorkeur. Wegen naar een doel kunnen meerdere alternatieven beschrijven. De keuze van de beïnvloeding is afhankelijk van de exacte omstandigheden. Het optimalisatie­principe bij waarnemen is eenvoud, bij beïnvloeden is het doelmatigheid. Doeltreffendheid is impliciet al benoemd onder de geldigheidseis. «Afhankelijk van» beschrijft dat routes naar een doel afhankelijk zijn van eerdere gemaakte classificaties. Ga bij de molen linksaf veronderstelt dat de beïnvloeder het begrip molen kent. Routes steunen altijd op classificaties. Classificaties bouwen verder op formele abstracties die altijd waar zijn, zoals 1+1 = 2.Het mengen van classificaties en routes in dezelfde opsomming leidt tot verlies aan eenvoud en betekenis. Bij het beschrijven van een route benoemen we de aansluitende knooppunten en geven niet een opsomming van classificaties. Streven we een doel na, dan leidt een routebeschrijving met classificaties als stap tot een puzzeltocht. Hoe kan een volgende stap naar een doel een classificatie zijn? We gaan naar naar het stand in Zandvoort en de volgende stap is de indeling in vervoermiddelen in gemotoriseerd en ongemotoriseerd. En nu? Welk vervoermiddel moeten we kiezen en waarom? Alleen opeenvolgende stappen horen in een route thuis. Een route vereist een actieve keuze met een activiteit, een classificatie vereist geen keuze. Omgekeerd hoort een route niet thuis in een classificatie.

De tegenwerping dat we best wel routes kunnen classificeren, raakt niet de kern van het onderscheid tussen classificaties en routes. Natuurlijk is het mogelijk om alternatieve routes in te delen, maar de hoofdindeling is dan een classificatie. Kernmerken van routes vormen dan het indelingscriterium. De classificatie van een routes is zelf geen route. Omgekeerd vormen classificaties altijd de onderbouwing van een route. De zin “Neem op het station de trein naar Zandvoort.” gebruikt de classificaties station, trein en Zandvoort om de route aan te duiden. Kortom, classificaties en routes kunnen elkaar onderbouwen, maar combineren op hetzelfde niveau is niet mogelijk.

Het mengen van classificaties en routes komt in het kennisdomein Gedrag veel voor. Vooral beleidsstukken trappen vaak in deze val. We vatten allerlei trends en maatschappelijk ontwikkelingen samen. Vervolgens concluderen we dat we moeten veranderen en dat de positieve en negatieve gevolgen veel aandacht verdienen.12Bijvoorbeeld The Hague Centre for Strategic Studies (2017) Grote bewegingen, Grote impactElk verband met een beïnvloedingsroute ontbreekt echter. Welke overwegingen een beslisser moet maken blijft onduidelijk.

Het onderscheid tussen een classificatie en een route heeft tot nu toe weinig aandacht gekregen. Daardoor verwarren we vaak verbanden in classificaties met routes in besturing ondanks de fundamentele verschillen ertussen.

4. Toetsbaar

Het onderscheiden van waarnemingen en beïnvloeding leidt tot een drietrapsopbouw van waarnemen en beïnvloeden. De eerste stap is het benoemen van voorwerpen met woorden. We onderscheiden bijvoorbeeld spijkers en hamers. In stap twee beschrijven we met deze namen de route naar een doel. Sla met een hamer de spijkers in het hout en lijmt daarna … de bovenplaat … om een kast te maken. In stap drie vergelijken we deze route met alternatieven en classificeren we de routes. We vergelijken kenmerken van de routes zoals kasten met spijkers, met schroeven of met nietjes. Belangrijk is dat we in stap drie de kenmerken van routes beschrijven en niet losstaande voorwerpen zoals in stap 1.

Hiermee hebben we drie referentielagen:

  • Het waarnemen van doorslaggevende kenmerken en benoemen van de beschouwingseenheden.
    Deze waarneming kenschetst passief de wereld om ons heen en deelt die op in zelfstandige eenheden.
  • De route samenstellen naar een doel door knooppunten op elkaar aan te sluiten. Maakt gebruik van A.
    Met deze beïnvloeding veranderen we actief de wereld met onze daden.
    Classificaties (A) vormen altijd de onderbouwing van een route. De zin “Sla met een hamer de spijkers in het hout” gebruikt de classificaties hamer, spijkers en hout om de route aan te duiden.
  • Het classificeren van routes (B) door waarneming van doorslaggevende kenmerken van routes.
    De tweede waarneming classificeert passief onze activiteiten.
    Als we alternatieve routes classificeren (C), dan vormen kernmerken van routes (B) het indelingscriterium. De resulterende classificatie van routes is zelf geen route.

Elk referentielaag moet voldoen aan de algemene eisen die we stellen aan classificaties en routes. Waarnemingen (A en C) moeten voldoen aan de Wetten van Abstracties en activiteiten moet voldoen aan de Wetten van Beïnvloeding (B). Classificaties en routes kunnen elkaar onderbouwen, maar een combinatie op hetzelfde niveau is niet toegestaan.

Als Dmitri Mendelejev het periodiek systeem der elementen in zijn dromen bedenkt, dan is het eindresultaat een classificatie (A), een indeling van materie op basis van het aantal protonen en elektronen. Het maken van deze indeling is een menselijke activiteit en is daardoor een route (B). Voor een juiste beïnvloeding sluiten we alle knooppunten op elkaar aan. De manieren waarop we dat doen, kunnen we waarnemen, met elkaar vergelijken en vereenvoudigen (C).

4.1 Abstractiehiërarchie

De juistheid van een abstractie is te toetsen met acht regels. De eerste en tweede regels zijn dat de waarnemer een gelijk oogmerk houdt en dat de abstractie is opgesteld vanuit dit gelijkblijvende oogmerk. De derde regel stelt dat alleen eigenschappen die invloeden uitoefenen op het oogmerk horen thuis in de abstractie. De vierde en vijfde regel verbieden lussen in de beschrijving. Een abstractie mag niet zichzelf beschrijven en de waarnemer mag geen onderdeel van de kenmerken zijn. De regels zes, zeven en acht bepalen dat een abstractie alleen in een hiërarchie te plaatsen is als alle kenmerken van een bovenliggende abstractie invloed uitoefenen op de onderliggende abstracties en dat doorslaggevende kenmerken bovenschikkend zijn op nevenschikking. Zie hoofdstuk 3.3 van het boek «Het Raamwerk» voor de details.

4.2 Routebeschrijving

De juistheid van een beïnvloeding is te toetsen met zeven regels. Het begint met de regel dat de uitvoerder een gelijk doel voor ogen houdt. Verder horen alleen stappen die bijdragen aan het bereiken van het doel in de beschrijving thuis. Het is bovendien verboden dat een beschrijving zichzelf beschrijft. Hierna is benoemen de volgorde van de stappen essentieel en moeten de kenmerken van de knooppunten op elkaar aansluiten. Ten slotte beschrijven we alle knooppunten zo duidelijk mogelijk in vorm, tijd en plaats. Zie hoofdstuk 4.4 van het boek «Het Raamwerk» voor de details.

4.3 Classificaties van routebeschrijving

De Wetten van Abstracties (WvA) zijn algemeen geldig voor waarnemingen, ook voor de waarneming van beïnvloeding. We hebben geen aanvullende regels nodig om waarneming van beïnvloeding te classificeren. De Wetten van Abstracties gelden ongewijzigd voor de classificatie van beïnvloeding. Het is wel moeilijk om het categoriseren van beïnvloeding correct uit te voeren, omdat het mengen van gezichtspunten de classificatie veel eenvoudiger maakt. En helaas ook ontdoet van elke betekenis.

4.4 Criteria

In hoofdstuk 2 maakten we duidelijk dat veranderingsmanagement niet wetenschappelijk onderbouwd is en dat het daardoor een pseudowetenschap is. We noemen het een pseudowetenschap zonder precies de criteria te beschrijven waaraan een wetenschappelijke gedragstheorie moet voldoen. We komen niet verder dan een gevoel. Dit is opmerkelijk. Willen we komen tot een objectieve toetsing van veranderingsmanagement dan is het benoemen van deze criteria de eerste stap.

In de hoofdstukken 3 en 4 hebben we de criteria om veranderingsmanagement te toetsen afgeleid van het doel van veranderingsmanagement. Het doel is alleen te bereiken door waar te nemen en acties uit te voeren. Waarnemen (classificeren) en beïnvloeden (route kiezen) gebruiken elk andere principes. Daardoor stellen we aan beide andere eisen. Waarnemingen moeten voldoen aan de Wetten van Abstracties. Beïnvloeding moeten voldoen aan de Wetten van Beïnvloeding. Het mengen van waarnemen en beïnvloeden is niet toegestaan omdat een classificatie met een route niet de meeste eenvoudige beschrijving is en een route met een classificatie niet omgezet kan worden in acties. Bij het classificeren van routes dienen we verder kenmerken van de routes als indelingscriterium te benutten. Het onderwerp van de classificatie is de route, niet een willekeurige waarneming zonder invloed op de keuze van de route.

Met deze criteria in de hand kunnen we een definitie maken van een pseudowetenschap in het kennisdomein Gedrag. Een pseudowetenschap mengt classificaties en routebeschrijvingen in een opsomming op hetzelfde abstractieniveau (in dezelfde laag). Bovendien benoemt het kenmerken van beïnvloeding die geen invloed hebben op een route. Verder voldoet een pseudowetenschap niet aan de Wetten van Abstracties en Wetten van Beïnvloeding.

Veranderingsmanagement is alleen wetenschappelijk onderbouwd als:

  • het doel van de verandering in een situatie eenduidig is beschreven vanuit het gezichtspunt van een persoon of groep,
  • de aansluitende knooppunten van de routes naar het doel zijn beschreven,
  • alle stappen of fasen van de verandering worden benoemd,
  • de alternatieven en prioriteiten bij elk knooppunt zijn beschreven,
  • de classificaties voldoen aan de Wetten van Abstracties,
  • de routes voldoen aan de Wetten van Beïnvloeding.

De vraag of veranderingsmanagement wel tot de wetenschap hoort, is terug te voeren op het verschil tussen routes en classificaties. Veranderingsmodellen horen routes te beschrijven en classificaties te gebruiken om verschijnselen te benoemen en routes samen te vatten. De meeste theorieën classificeren echter alleen, al dan niet statistisch onderbouwd, en dat is niet voldoende om aanspraak te maken op een wetenschappelijke status. Classificaties die niet geënt zijn op routes, beschrijven in het kennisdomein Gedrag per definitie geen geldige oorzaak-gevolg relaties.

De titel van dit artikel is: Waarom is veranderingsmanagement pseudowetenschap? Het antwoord is dat geen enkele veranderingstheorie voldoet aan de criteria die we stellen om als wetenschappelijk door te gaan. Een boute uitspraak die goed is te verdedigen totdat het tegendeel is aangetoond. De opdracht aan u is deze uitspraak te falsificeren door een veranderingstheorie te vinden die wel voldoet aan de bovengenoemde eisen. U kunt natuurlijk ook de geldigheid van de criteria toetsen en voorstellen doen om die aan te scherpen.

5. Voorbeelden pseudowetenscap

De voorbeelden in dit hoofdstuk toetsen niet de in hoofdstuk 4 genoemde criteria. Dat is onzinnig, omdat geen enkele veranderingstheorie of –model voldoet aan het basisuitgangspunt: het uitdrukkelijk benoemen van het praktische doel van de verandering. In plaats hiervan benadrukken we de gedaanten waarin pseudowetenschap zich verstopt; het liefst in intelligent lijkende weerspiegelingen die niet een-twee-drie te weerleggen zijn.

5.1 10 stappenmodel

Het 10 stappenmodel van Stouten, Rousseau en De Cremer is pseudowetenschap. In essentie is het een classificatie van onderwerpen die altijd geldig zijn. Het geldt voor alle projecten en het belang per stap is niet aan te geven. De onderwerpen staan zover van een praktisch oplossing af dat er geen beslissing van af te leiden is. Het model geeft bovendien geen enkele ondersteuning om praktische keuzes te maken. Het commentaar op elke stap in het model is hieronder cursief afgedrukt.

  1. Onderzoek welke uitdaging we aangaan c.q. welk probleem we snel moeten oplossen en vertel waarom.
    Erg handig, anders doen we maar wat. Maar welke eisen stellen we aan het doel?
  2. Zorg dat de belangrijkste betrokken groepen achter de wijzigingen staan en die actief ondersteunen.
    Altijd geldig en daarmee nietszeggend. Wat doen we als dit niet lukt en de buitenwereld ons dwingt om te veranderen?
  3. Formuleer een duidelijke visie op de verandering: wat gaan we doen en waartoe leidt dit.
    Een planning van de activiteiten met duidelijk meetpunten is altijd belangrijk. Maar hoe doen we dit precies? Wat zijn de etappes en hoe bepalen of die bereikt zijn?
  4. Communiceer de visie, de doelen, de argumenten, de gevolgen, de tijdsplanning op meerdere manieren.
    Vertel iedereen waarom en wat we gaan doen. Erg handig, anders komt er geen verandering. Maar hoe zorgen we dat iedereen geïnteresseerd is?
  5. Mobiliseer energie voor verandering.
    Het vergroten van de motivatie om de verandering door te voeren, is verstandig. Maar het antwoord op de vraag hoe we dit in een specifieke situatie kunnen doen, ontbreekt.
  6. Bied anderen de mogelijkheid om te handelen.
    Alleen actie van alle betrokkenen leidt tot snelle resultaten. Voor het passief toekijken en kritiek geven op de actievoerders bestaat een spreekwoord: de beste stuurlui staan aan wal.
  7. Ontwikkel en bevorder verander-gerelateerde kennis en vaardigheden: het vermogen, de motivatie en de gelegenheid.
    Leer nieuwe kennis en vaardigheden om de verandering door te voeren is een open deur. Zonder nieuwe kennis en vaardigheden te leren, is verandering niet mogelijk.
  8. Identificeer kortetermijnwinsten en gebruik deze doelen als springplank.
    Is een variant van punt 3 planning. Zonder stapjes voorwaarts is het einddoel niet te halen. Een boot is alleen te bouwen als we eerst de kiel neerleggen.
  9. Controleer en versterk het veranderingsproces in de loop van de tijd.
    Is een onderdeel van punt 3 planning.
  10. Institutionaliseer verandering in bedrijfscultuur, werkwijzen en managementopvolging.
    Verandering staat haaks op institutionaliseren.

Het grootste probleem van het 10-stappen model is het ontbreken van routes naar een doel. Het is een ... Het benoemt echter geen kenmerken een specifieke routes en is daardoor niet objectief toetsbaar. Het is algemeen geldig en daardoor ook nietszeggend. Het is een duidelijk voorbeeld van pseudowetenschap omdat: ...

5.2 Vervangingscoëfficiënt

Op 1 mei 1980 trad ik in dienst als bedrijfseconomisch onderzoeker bij de Bond van Coöperatieve Zuivelfabrieken in Friesland op de Schrans naast de Friese Schrijfkamer in Leeuwarden. Meneer Hielke Algra werkte bij de bond, kende ons gezin en had een goed woordje voor mij gedaan. In juni haalde ik mijn Heao diploma met goede cijfers. De introductie op het werk bestond het bestuderen van de bruto resultaten analyse en de accountantsrapporten van ongeveer 14 zuivelfabrieken. Ik begreep daar niets van. In de coöperatieve wereld is de financiële gedachtegang volledig anders dan de standaard redenatie «omzet minus kosten is winst». In de zuivel geldt «omzet minus voorschot is nabetaling». Het begrip winst bestaat niet. De vet-, eiwit- en droge stof kostprijzen berekenden we door uit de boterprijs de vetwaarde af te leiden en uit de kaasprijs de eiwitwaarde. Mijn denkwereld stond op zijn kop. Alles wat ik had geleerd, was in deze wereld anders.

In de accountantsrapporten stond bovendien een begrip wat ik nog nooit had geleerd: de vervangingscoëfficiënt. Het was een inwikkelde berekening over drie pagina’s die aangaf hoe oud de machines gemiddeld waren in de zuivelfabrieken. Ooit een keer bedacht, denk ik, om objectief te duiden welke zuivelfabriek in aanmerking kwam om gesloten te worden. De berekening was door mij niet te begrijpen. De opzet klopte en toch stond er onzin. Ten einde raad heb ik de berekening omgezet in een algebraïsche formule. Toen bleek dat de berekening een denkfout had. In het overzicht werd twee keer de afschrijving afgetrokken van de aanschafwaarde, het resultaat gedeeld door restwaarde en vervolgens werd één gedeeld door deze breuk.13Uit mijn geheugen. Het twee keer aftrekken van de afschrijvingen is niet te verklaren. Mijn baas meneer Stoffel Grootte was verrukt met de bevindingen. Eindelijk had hij de munitie gekregen om de vervangingscoëfficiënt te schrappen. Het was hem al langer een doorn in het oog, omdat de coëfficiënt niet uit te leggen was aan bestuursleden.

Het duurde tot oktober voordat ik in het nieuwe kantoorgebouw achter Onder de Luifel mijn mening mocht verdedigen bij meneer Drs. Mr. Mr. Hendrik H. Smit RA ing, mevrouw Drs. Wieke Bloemhof RA en mijn directe baas Stoffel Grootte. Van twee uur tot half vier heb ik beargumenteerd waarom de vervangingscoëfficiënt ongeldig was. Alle argumenten werden ontzenuwd of tegengesproken door de bedenker van de formule Hendrik Smit. Uiteindelijk was ik door alle argumenten heen, gooide ik mijn handen in de lucht en riep ontsteld: “Wat is het nut dan?” “Daar zat ik op te wachten” zei Hendrik. “Het heeft geen nut. We kunnen er niets mee. Dat is de doorslaggevend redenen om het niet meer op te nemen in de accountantsrapporten.” Een plotseling, positief einde aan de discussie. Enigszins verbouwereerd liep ik terug naar mijn kamer. Aan de ene kant een positief gevoel, omdat ik gelijk had gekregen. Aan de andere kant een onbehagelijk gevoel, omdat ik niet had kunnen uitleggen waarom de berekening foutief was.

Pas nu kan ik uitleggen waarom het nut van de formule zo belangrijk is. Een beslissing is een stap in de keten van beïnvloeding. We willen een doel bereiken. Als een activiteit hieraan niet bijdraagt, dan is het verspilling van tijd en energie. Als een voorspelling geen basis is voor een beslissing, dan laten we het achterwege. Dan verwijzen we het naar de categorie horoscopen, onzinnig tijdverdrijf. Nutteloze zaken leiden alleen maar af en zijn een uiting van pseudowetenschap. Het kan intelligent lijken, maar is het niet.

5.3 Adaptive circle en negenvlakkenmodel

In hoofdstuk 3 zeiden we dat student krijgen op elke goede universiteit ingepeperd dat de bijna alle managementtheorieën folklore zijn; goed om kennis van te nemen, maar niet om toe te passen. Dat is niet helemaal waar. Soms ontglippen ideeën de dans en onderwijzen we toch folklore.

Een voorbeeld hiervan het Amsterdams Informatiemanagement Model dat gebruikt wordt voor het “oplossen” het vraagstuk van het vinden van een goede afstemming tussen business en ICT.

Negenvlak model
Afbeelding 1: Negenvlak model

Het Amsterdamse Informatie­managment Model (AIM) is een negenvlaks­model dat twee dimensies met elk drie invalshoeken combineert. Zie afbeelding 1. In 1997 hebben Abcouwer, Maes en Truijens dit raamwerk geïntroduceerd waarin management­vraagstukken rond informatie­management kunnen worden gepositioneerd.14Toon Abcouwer, Herman Gels en Jan Truijens (1997) Informatiemanagement en Informatiebeleid Het raamwerk is in 1999 en 2003 verder uitgewerkt door Maes. Het negenvlaksmodel wordt vooral gebruikt om de relatie tussen de organisatie en haar informatievoorziening te bestuderen. Het model wordt actief onderwezen op de Universiteit van Amsterdam.

Adaptive circle
Afbeelding 2: Adaptive circle

Onderdeel van de opleiding is de adaptive circle.15https://abcouwer.nl/onderzoek/adaptive-cycle-of-resilience/ 16https://www.adaptivecycle.nlDeze benadering leert organisaties omgaan met periodiek terugkerende crisissituaties door een achtlus toe te passen (zie afbeelding 2). Het uitgangspunt is dat een organisatie in evenwicht wil zijn. Ze doet wat ze wil/moet en wat ze kan. Door verstoringen ontstaan nieuwe uitdagingen waarin de traditionele handelwijzen niet langer voldoen; er is sprake van crisis. De organisatie gaat op zoek naar nieuwe oplossingen. Ze kiest alleen de beste oplossing om uit te voeren. In het schema ondernemen genoemd. Elke fase vereist volgens de auteurs andere vaardigheden van het management.

De adaptive circle en het negenvlakkenmodel zijn voorbeelden van pseudowetenschap bij uitstek en zijn goed te vergelijken met de vervangingscoëfficiënt. Het ziet er op het eerste gezicht briljant uit. Het geeft na bestudering het gevoel inzicht te krijgen in de werking van een onderneming. Het lijkt zo goed dat we het zelfs onderwijzen aan de Universiteit van Amsterdam. Het belangrijkste ontbreekt echter: we kunnen er niets mee. Het heeft geen nut. Er is geen beslissing aan te ontlenen. Het is daarmee verspilling van tijd en energie.

In beide modellen zijn bij uitgebreidere analyse vele denkfouten te onderkennen. De belangrijkste is het buiten haakjes plaatsen van het doel, het niet beantwoorden van de waarom-vraag. De modellen zijn daardoor algemeen toepasbaar in elke situatie. Dat is natuurlijk onzinnig. We kiezen een ander doel in elke situatie en leiden andere routes af door het beantwoorden van de vragen wie, wanneer, waar en hoe. De auteurs maken het zich gemakkelijk door ...(lees dit in het boek). Het is daardoor niet mogelijk om een beslissing die voortvloeit uit het model concreet te benoemen. Deze analyse hangt daarom volledig de lucht; het is niet verbonden is met welke beïnvloeding van de werkelijkheid dan ook.

De auteurs laten ook de criteria voor de indelingen onbenoemd. De scheidslijnen tussen de vakken is niet duidelijk waardoor iedereen zijn eigen indeling kan maken. Heeft u ooit een onderneming gezien waarbij alle activiteiten in evenwicht zijn? En wat is dan precies evenwicht? Wanneer is een crisis een crisis? Een klant die niet betaalt? Ja, dat kan, als het bedrag groot is, maar niet als het een klein bedrag is . Een product dat retour komt? Ja, als het op maat gemaakt is, maar niet als een goedkoop standaard product is. Omdat de twee modellen altijd geldig zijn, voldoen ze prima als horoscoop. “De komende week krijgt u te maken met successen en tegenslagen. Zorg dat u bent voorbereid en nieuwe oplossingen vindt.”

De negenvlakken en adaptive circle modellen lijken op het eerste gezicht hout te snijden, maar vallen bij verdere bestudering volledig door de mand. We kunnen er geen enkele beslissing aan ontlenen. Het compliceert alleen en biedt geen enkel wetenschappelijk inzicht. Het is een raadsel waarom de Universiteit van Amsterdam beide modellen onderwijst in 2019.

Mijn verontschuldigingen gaan uit naar de auteurs. Het is toeval dat juist deze modellen voor het voetlicht komen. Het zijn slechts voorbeelden van een fundamenteel probleem in gedragswetenschappen: het is niet mogelijk om een classificatie van een beïnvloeding te maken (referentielaag C) zonder de kenmerken van de route te benoemen (referentielaag B).

5.4 Steven Covey: De zeven (acht) eigenschappen van effectief leiderschap

Steven Covey beschrijft effectief leidinggeven aan veranderen in drie lagen. De eerste laag bestaat uit drie eigenschappen die ervoor zorgen ervoor dat een leider zich onafhankelijk leert op te stellen: 1) Wees proactief, 2) Begin met het eind in gedachten en 3) Belangrijke zaken eerst. De tweede laag beschrijft drie eigenschappen die gaan over effectief samenwerken: 4) Denk in termen van win-win 5) Eerst begrijpen, dan begrepen worden 6) Synergie De derde laag bespreekt het vermogen van mensen om volgens hun volledige potentie te leven en om anderen te inspireren om hetzelfde te doen: 7) Hou de zaag scherp – continue verbetering 8) Leef vanuit je kracht en leer anderen inspireren.

De ideeën van Covey zijn inspirerend en zetten mensen aan om anders te denken over hun eigen rol in groepen. De gedachtegang opent een venster naar de rol van mensen in het bereiken van een doel. De centrale boodschap is dat niet alleen de inhoud belangrijk is, maar ook het functioneren van de individuen en de groepen. Deze invalshoek is vernieuwend, ondanks het ontbreken van belangrijke onderdelen. Wat ontbreekt, is een stevige verankering van de persoonlijke ambities en groepsmotieven. Bovendien blijft de uitwerking van de richtlijnen steken in eenvoudige mantra’s, die veel lijken op boeddhistische levensregels.

De ideeën van Covey zijn inspirerend en zetten mensen aan om anders te denken over hun eigen rol in groepen. De gedachtegang opent een venster naar de rol van mensen in het bereiken van een doel. De centrale boodschap is dat niet alleen de inhoud belangrijk is, maar ook het functioneren van de individuen en de groepen. Deze invalshoek is vernieuwend, ondanks het ontbreken van belangrijke onderdelen. Wat ontbreekt, is een stevige verankering van de persoonlijke ambities en groepsmotieven. Bovendien blijft de uitwerking van de richtlijnen steken in eenvoudige mantra’s, die veel lijken op boeddhistische levensregels.

Door het ontbreken van een stevige verankering blijft een belangrijk vraagstuk onbesproken: hoe kunnen we de acht eigenschappen inzetten als een inhoudelijke bijdrage ontbreekt? Ik ben bijvoorbeeld nergens de beste in en heb in potentie niet meer capaciteit dan de gemiddelde persoon. Vijftig procent van de mensen is dus beter dan mij. Ik ben wel leider van een groep. Wat moet ik nu doen met de adviezen van Steven Covey? Ik weet wat dat ik naar de maan wil en daarvoor herinnert wil worden, maar ik weet niet hoe er moet komen. Ik heb inhoudelijk geen verstand van de super complexe materie, maar moet wel een beslissing nemen. Ik kan dus niet eerst begrijpen en dan begrepen worden. Ik weet bovendien niet welke zaken belangrijk zijn. Ik klaag nooit, maar zie mijn doel door mijn eigen acties niet dichterbij komen. De raket is voor mij als zo groot als kan zijn. En nu? Kan ik wel leider zijn? Hoe moet ik me opstellen? Waarom was Wernher van Braun wel succesvol en ik niet? Nee, ik klaag niet, ik onderzoek alleen hoe ik me kan verbeteren. Hoe kan ik mijn droom realiseren en op mijn begrafenis herinnert worden als de persoon die ik graag wil zijn, maar niet kan worden omdat ik nergens in uitblinkt? Jaaaa, ik heb gelobbyd, maar de groep om me heen koos anderen om mijn dromen waar te maken. Zodra een positieve oplossingsrichting ontbreekt, blijken de ideeën van Steven Covey geen houvast te bieden om mijn leven in te richten en goede keuzes te maken.

Het tweede fundamentele probleem van de eigenschappen is dat ze geen basis voren voor welke beslissing kan ook. Ze functioneren prima als motivator en vergroten tijdelijk het zelfvertrouwen, maar bieden geen handreiking om beslissingen in praktijk te nemen. Uiteindelijk is de waarde hierdoor beperkt en zelfs negatief.

De wereld zit complexer in elkaar dan Steven Covey als wil laten geloven. Niet iedereen kan een gevierde leider zijn; simpelweg omdat het aantal leiderschap plaatsen te klein is. Niet iedereen is de beste. Niet iedereen heeft volgende energie om de scherp zaag heen en weer te halen. Niet iedereen vind de begrafenis belangrijk. Wat stelde de begrafenis van Wolfgang Amadeus Mozart voor? Toch genieten velen nog elke dag van zijn muziek.

De zeven of acht eigenschappen van Steven Covey zijn prima voorbeelden van pseudowetenschap. Het lijkt indrukwekkend, het inspireert en geeft een goed gevoel. Het onderstreept dat mensen belangrijk zijn. En daar houdt het mee op. We kunnen er geen enkele beslissing aan ontlenen. Dat is jammer. De basisgedachte is goed, maar de uitwerking is te oppervlakkig. Het boek «Het Raamwerk» vertrekt vanuit dezelfde basisgedachte, het doel, maar werkt de details wel volledig uit.

6. Fundamentele uitdaging

Een geldige theorie is een goed hulpmiddel om het gedrag van mensen te voorspellen, te verklaren en te beïnvloeden. Een geldige theorie benoemt oorzakelijke verbanden tussen actie en resultaat. Een van de meest geldige en praktische theorieën voor het verbeteren van prestaties is de theorie van het stellen van doelen (Goal-Setting Theory). 18Miner, J. B. (2003). The rated importance, scientific validity, and practical usefulness of organizational behavior theories: A quantitative review. Academy of Management Learning & Education, 2, 250-268. 19Pinder, C. C. (1998). Work motivation: Theory, issues, and applications. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.Dit niet eenvoudig, omdat gedrag meerdere doelstellingen tegelijkertijd nastreeft. In Het Raamwerk onderscheiden we drie substructuren: het daadwerkelijk resultaat, de persoonlijke voldoening en de groepsbelangen. De uitdaging van veranderingsmanagement is het combineren van de meeste doelmatige weg naar steekhoudende resultaten met de persoonlijke ambities van de medewerkers en motieven van betrokken groepen.

De taak van de “veranderingsmanager” is de inhoudelijke, persoonlijke en groepsbelangen op een lijn te krijgen:20De “veranderingsmanager” staat tussen haakjes, omdat de term loos is. Iedereen is een “veranderingsmanager”. De wereld is nooit stabiel.

  • Inhoudelijke activiteiten om resultaat te behalen.
    Vooraf zijn niet alle oplossingen en effecten te bedenken. Daarvoor is de werkelijkheid te complex. Alleen met inzicht en ervaring is stap voor stap de benodigde kennis op te bouwen. Het maken en op elkaar afstemmen van routes is bijzonder moeilijk.
  • Persoonlijke ambities
    Alle betrokkenen hebben hun eigen agenda en streven hun eigen doelen na. Inhoudelijke en organisatorische veranderingen kunnen haaks staan op persoonlijke ambities.
  • Groepsmotieven
    Elke groep kent eigen belangen en afwegingen die prioriteit kunnen krijgen op inhoudelijke doelstellingen of persoonlijke ambities.

Veranderingsmanagement is een pseudowetenschap zodra het oorzakelijk verband tussen de activiteiten en het doel ontbreekt. Blijven het doel of de routes naar het doel onbenoemd, dan is het inzicht per definitie onzinnig. De kracht van het model neemt toe als de ambities van personen en motieven van groepen goed zijn beschreven.

Wetenschappelijk verantwoord veranderingsmanagement beschrijft geen horoscoop-achtige, algemene waarheden die vaag genoeg zijn om een beeld van beheersing op te wekken, maar heldere beslissingen die leiden tot daadwerkelijk resultaat. Die beslissingen zijn bovendien gestoeld op oorzakelijke verbanden.

Lees meer meer achtergronden in het boek «Het Raamwerk».

Zie ook:

Naar inhoudsopgave editie 2019