Het management besteedt veel tijd aan het zoeken naar de balans tussen verschillende richtingen:
Het zoeken is niet eenvoudig. Het management kan kiezen uit meer dan 200 verschillende managementwerkwijzen. Welke werkwijze is het beste?
In de Harvard Business Review van juli 2003 beschrijven Nitin Nohria en William Joyce een onderzoek naar 160 bedrijven over een periode van 10 jaar naar de beste werkwijze. De voornaamste uitkomst is dat superieure prestaties niet afhankelijk zijn van welke managementtechniek dan ook. Het doet niet ter zake of het management een Enterprise Resource Planning (ERP)-softwarepakket of een Customer Relationship Management (CRM)-pakket koopt. Wat heel erg belangrijk is, is dat het management de technologie foutloos implementeert en toepast.
Naast perfecte uitvoering onderscheiden volgens deze schrijvers drie andere zaken succesvolle bedrijven van minder succesvolle ondernemingen:
Ondanks de schijnbare eenvoud hebben mensen veel moeite met het hanteren van deze vier richtlijnen. Charles Roxburgh schrijft in McKinsey Quarterly dat overmatig zelfvertrouwen en het goede gevoel bij de bestaande situatie goede strategische keuzes vaak in de weg staan. Richard Foster en Sarah Kaplan beschrijven in hun boek Creative Destruction hetzelfde in andere woorden. Veel te veel managers nemen aan dat de toekomst ongeveer gelijk is aan het verleden. Deze denkwijze kan een bedrijf ten gronde richten. Managers moeten niet langer wegdromen bij de mythische gouden eeuw toen bedrijven langzaam groeiden en een veilige belegging vormden voor weduwen en wezen. Deze gouden eeuw heeft niet bestaan. Het laten voortbestaan van bedrijven garandeert geen sterke langetermijngroei voor aandeelhouders. Juist het omgekeerde is waar. Van de top 100 bedrijven op basis van bezittingen in 1917 bestonden er in 1987 61 niet meer. Slechts 18 stonden nog in de top 100. Deze bedrijven overleefden de depressie, de Tweede Wereldoorlog, de oliecrisis en ongekende technologische veranderingen. Dat betekende echter niet dat ze winstgevender waren dan hun collega’s. Van die 18 deden alleen General Electric en Kodak het beter dan het gemiddelde van de aandelenmarkt. De overlevende bedrijven presteerden als geheel 20% slechter dan de markt.
Jim Collins schrijft in het boek Good to Great dat topbedrijven niet zijn gebouwd op charismatische leiders, briljante strategieën of gedurfde overnames. De directie van topbedrijven bestaat uit rustige, vastbesloten bazen die hoge eisen stellen en discipline bij de uitvoering vooropzetten. Ze slaan nieuwe wegen in zonder te dralen en zonder twijfel naar de buitenwereld te tonen. Ze verbranden als het ware hun schepen, zodat de organisatie geen kans heeft om terug te keren naar de oude wereld. Jim Collins gelooft dat topleiders hun bedrijf niet groot maken door het formuleren van nieuwe visies en strategieën. In plaats daarvan halen ze de juiste mensen binnen, verwijderen ze de verkeerde mensen, zetten ze de juiste mensen op de goede plek en bedenken dan waar ze naartoe willen.
Het kiezen van de juiste route is een uitdaging op zich. Leidt de huidige koers werkelijk tot goede resultaten, of is deze gebaseerd op een verkeerde interpretatie van de beschikbare marktinformatie of op intern navelstaren? IBM ging bijvoorbeeld onder John Akers (en zijn collega’s) bijna ten onder, ondanks al zijn energie en intelligentie, omdat het bedrijf de veranderingen net onder het oppervlak van de markt niet zag aankomen.
Het enige strategische advies dat we kunnen geven is ontleend aan Giuseppe di Lampedusa in The Leopard: "Alles moet veranderen, zodat alles hetzelfde kan blijven."
Eén ding weten we zeker: of bedrijven kiezen voor het in stand houden van de huidige koers of voor een geheel nieuwe richting – de prijzen voor de winnaar maken alles goed. Het adviesbureau McKinsey heeft aangetoond dat 20% van de bedrijven – de winnaars – 80% van de toegevoegde waarde levert in de onderzochte 15 markten. De straf voor de verliezers is ook groot: zij houden op te bestaan. Denk bijvoorbeeld aan DAF en Fokker.
Bron: Coporate strategy The Economist July 12th 2003
Datum laatste wijziging 19 december 2003