Het management besteedt veel tijd aan het zoeken naar de balans tussen verschillende richtingen:
Het zoeken is niet eenvoudig. Het management kan kiezen uit meer dan 200 verschillende management werkwijzen. Welke werkwijze is het beste?
In de Harvard Business Review van juli 2003 beschrijven Nitin Nohria en William Joyce een onderzoek naar 160 bedrijven over een periode van 10 jaar naar de beste werkwijze. De voornaamste uitkomst is dat superieure prestaties niet afhankelijk zijn van welke managementtechniek dan ook. Het doet niet ter zake of het management een enterprise resource planning (erp) software of customer relations management (crm) pakket koopt. Wat heel erg belangrijk is, is dat het management de technologie foutloos invoert en toepast.
Naast perfecte uitvoering onderscheiden volgens deze schrijvers drie andere zaken succesvolle bedrijven van minder succesvolle ondernemingen:
Ondanks de schijnbare eenvoud hebben mensen veel moeite deze vier richtlijnen. Charles Roxburgh schrijft in McKinsey Quarterly dat het te grote zelfvertrouwen en het goede gevoel in de bestaande situatie goede strategische keuzes vaak in de weg staan. Richard Foster en Sarah Kaplan beschrijven in hun boek "Creative Destruction" hetzelfde in andere woorden. Veel te veel managers nemen aan dat de toekomst ongeveer gelijk is aan het verleden. Deze denkwijze kan een bedrijf ten gronde richten. Managers moeten niet meer dagdromen naar de mythische gouden eeuw toen bedrijven langzaam groeiden en een veilige belegging vormden voor weduwen en wezen. Deze gouden eeuw heeft niet bestaan. Het laten overleven van bedrijven, garandeert niet een sterke, lange termijn groei voor de aandeelhouders. Juist het omgekeerde is waar. Van de top 100 bedrijven naar bezittingen uit het jaar 1917 bestonden er 61 niet meer in 1987. Slechts 18 stonden nog in de top 100. Deze bedrijven overleefden de depressie, de Tweede Wereldoorlog, de oliecrisis en ongekende technologische veranderingen. Dat betekende echter niet dat ze winstgevender waren dan hun collega's. Van de 18 deden alleen General Electric en Kodak het beter dan het gemiddelde van de aandelenmarkt. De overlevers deden het als geheel 20% slechter dan de markt.
Jim Collins schrijft in het boek "Good to Great" dat topbedrijven niet zijn gebouwd op charismatische leiders, briljante strategieën of gedurfde overnames. De directie van topbedrijven bestaat uit rustige, vastbesloten bazen die hoge eisen en discipline bij de uitvoering voorop zetten. Ze slaan nieuwe wegen in zonder dralen en twijfel naar de buitenwereld te tonen. Ze verbranden als het ware hun schepen zodat de organisatie niet de kans heeft om terug te keren naar de oude wereld. Jim Collins gelooft dat topleiders hun bedrijf niet groot maken door het formuleren van nieuwe visies en nieuwe strategieën. In plaats daarvan halen ze de juiste mensen naar binnen, sturen ze de verkeerde mensen weg, zetten ze de juiste mensen op de goede plaats en bedenken dan waar ze naar toe gaan.
Het kiezen van de juiste route is een uitdaging op zich. Leidt de huidige koers werkelijk tot de goede resultaten of is het gebaseerd op het foutief uitleggen van de beschikbare marktinformatie of op intern navelstaren? Bijvoorbeeld IBM ging onder John Akers (en zijn collega's) bijna ten onder ondanks al zijn energie en intelligentie omdat het bedrijf de veranderingen net onder het oppervlakte van de markt niet zag aankomen.
Het enige strategische advies dat we kunnen geven is ontleend aan Giuseppe di Lampedusa in "The Leopard": alles moet wijzigen, zodat alles hetzelfde kan blijven.
Een ding weten we zeker: of bedrijven kiezen voor het in standhouden van de huidige koers of kiezen voor een geheel nieuwe richting, de prijzen voor de winnaar vergoeden alles. Het adviesbureau McKinsey heeft aangetoond dat 20% van de bedrijven, de winnaars, 80% van de toegevoegde waarde levert in de onderzochte 15 markten. De straf voor de verliezers is ook groot: ophouden te bestaan. Denk bijvoorbeeld aan Daf en Fokker.
Bron: Coporate strategy The Economist July 12th 2003
Datum laatste wijziging 19 december 2003
Did you see an error? Mail us. We are grateful to you.