Op basis van een onderzoek bij de top-500 bedrijven van het zakenblad Fortune heeft het 'Consortum on emotional Intelligence in the Organisation' vuistregels opgesteld voor de beste aanpak bij aanleren van emotionele vaardigheden. (Deze richtlijnen gelden volgens ons voor vrijwel alle opleidingen.)
De training moet zijn gericht op de meest noodzakelijke vaardigheden in de betreffende baan of rol.
Ontwerp een training gericht op een systematische beoordeling van behoeften.
Training van niet ter zake doende vaardigheden is zinloos.
Beoordeel de sterke en zwakke punten van het individu om de noodzakelijke verbeteringen vast te stellen.
Stem de training af op de individuele behoeften.
Stuur mensen niet naar trainingen van vaardigen die zij al hebben of niet nodig hebben.
Feedback op iemands sterke en zwakke punten is emotioneel geladen.
Gebruik emotionele intelligentie bij het verstrekken van een eerste evaluatie van iemands emotionele vaardigheid.
Misplaatste feedback kan verstorend werken; juist gedoceerde feedback is motiverend.
Mensen vertonen uiteenlopende niveaus van bereidheid
Beoordeel de bereidheid en is iemand er nog niet aan toe, dan is de eerste doelstelling de bereidheid aan te wakkeren
Als mensen niet aan een training toe zijn, is een en ander waarschijnlijk een verspilling.
Mensen leren afhankelijk van hun motivatie, bijvoorbeeld door te beseffen dat een vaardigheid belangrijk is voor succes in hun werk, en van de mate waarin zij de vaardigheid als een persoonlijk veranderingsdoel zien.
Maak duidelijk wat het belang van een training is voor het werk, voor de individuele carriëre, of waarom het verder nog de moeite loont.
Als mensen ongemotiveerd zijn, is training niet effectief.
Als mensen het leerprogramma zelf kunnen afstellen op hun eigen behoeften, omstandigheden en motivatie, leren ze effectiever
Laat mensen hun eigen ontwikkelingsdoelen kiezen en plannen opstellen om die te bereiken.
Uniforme programma's passen niemand goed.
Mensen willen duidelijkheid over de vaardigheden en over de stappen die voor verbetering nodig zijn.
Maak de kenmerken van de vaardigheid tot in de puntjes duidelijk en stel een praktisch plan op om een en ander te verwezenlijken.
Slecht gerichte of onrealistische veranderings- programma's leiden tot vage resultaten en mislukking.
Gewoontes veranderen langzaam, en terugvallen en missers betekenen nog geen mislukking.
Help mensen om terugvallen en missers als les te gebruiken om de volgende keer beter voorbereid te zijn.
Mensen kunnen worden ontmoedigd door trage veranderingen en de ongrijpbaarheid van oude gewoontes.
Permanente feedback moedigt aan en geeft richting aan de verandering.
Bouw in het veranderingsplan feedback van chefs, collega's en vrienden in: iedereen die kan aanmoedigen, raadgeven of inzicht in de vorderingen kan geven.
Vage feedback kan iemand op een verkeerd spoor zetten.
Blijvende verandering vereist voortdurende oefening, zowel tijdens als buiten het werk.
Laat oefeningen aansluiten bij situaties die normaal op het werk en thuis voorkomen en probeer de nieuwe gedragingen herhaaldelijk en consequent over een periode van maanden uit.
Een seminar of workshop is slechts een begin, maar op zich onvoldoende.
Gelijkgestemde personen die proberen dezelfde veranderingen door te voeren kunnen elkaar steun bieden die van doorslaggevend en blijvend belang zijn.
Bouw een netwerk op dat ondersteunt en aanmoedigt. Zelf een enkele goede vriend of coach helpt af.
Als je er alleen voor staat is veranderen moeilijker.
Personen die effectief te werk gaan en die hoog worden aangeslagen kunnen aanzetten tot verandering.
Moedig leidinggevenden aan om zich deze houding eigen te maken en uit te dragen.
Leidinggevenden die een doe-wat-ik-zeg en niet een doe-zoals-ik-doe houding uitstralen, ondermijnen verandering.
Er zal meer ten goede veranderen als de werkomgeving de verandering ondersteunt, waarde toekent aan de vaardigheid en een veilige sfeer voor experimenteren biedt.
Moedig veranderingen die passen binnen de doelstelling van de organisatie aan. Toon dat vaardigheid belangrijk is voor werkverdeling, promotie, prestatiebeoordeling en dergelijke.
Als er geen echte ondersteuning is, vooral van de leiding, lijken in inspanningen om te veranderen zinloos, of te riskant.
Mensen hebben erkenning nodig: het gevoel dat inspanningen om te veranderen er toe doen.
Zorg ervoor dat de organisatie consequent waardering voor de veranderingen laat blijken en zorg voor salarisverhoging of uitbreiding van verantwoorde- lijkheden.
Een gebrek aan bevestiging is ontmoedigend.
Regel de evaluatie van de trainingsinzet om blijvende effecten vast te kunnen stellen.
Zoek maatstaven voor de vaardigheid of vaardigheden in de werksituatie, bij voorkeur voor en na de training en diverse maanden of zelf jaren later.
Weinig of geen ontwikkelings- programma's worden geëvalueerd, zodat fouten of zinloze programma's niet worden aangepakt.
Bron: Emotionele intelligentie in de praktijk door Daniel Goleman ISBN 90-254-1365-X
Datum laatste inhoudelijke wijziging 14 juni 1999.
Did you see an error? Mail us. We are grateful to you.