Synthese gaat voor analyse
Informatiesystemen zijn vaak even abstract als ongrijpbaar voor het management van een organisatie. Kop noch staart valt er voor het management te ontdekken aan alle inspanningen die de afdeling automatisering zich getroost. Budgetten rijzen de pan uit. Tot overmaat van ramp dient een nieuwe techniek zich aan die voor de zoveelste keer belooft het wondermiddel van de eeuw te zijn voor uitlopende projecten, ontevreden gebruikers en uit de hand gierende kosten. Weer nieuwe inzichten, weer hoop op verbetering en weer teleurstelling na het herkauwen van de vernieuwingen voor het management. Het geduld van het management is hierna echt op. Verbeteren of afstoting is de kreet. Geen outsourcing, dan intern contractmanagement. Afspraak is afspraak. Overschrijdingen in tijd en budget accepteert het management in de toekomst niet meer. De zweep over die lapzwansen. Prestaties wil het management en meer niet.
Vier vragen
Leun even ontspannen achterover. Denk eens rustig na. Zet alle elementen even op een rijtje en prik door de luchtbalonnen van de beheersingstheorieën heen. Hoe krijgen we goede resultaten tegen aanvaardbare kosten? Niet door de zoveelste mode na te volgen maar door tijdig antwoord te geven op de volgende 4 vragen:
- Wat zijn de beoogde doelen en oriëntatie?
- Hoe willen we de onderneming besturen?
- Welke informatie hebben we hiervoor nodig?
- Welke systemen ondersteunen deze informatiebehoeften het best?
Nadat we de antwoorden concreet hebben gemaakt, kunnen we snel en doelmatig een informatiesysteem bouwen. De antwoorden hebben hebben één ding gemeen: alleen door combinatie van allerlei ideeën en concepten komt een resultaat tot stand. Deze synthese is veel belangrijker dan de analyse die volgt om de details in te vullen. Het is verbazingwekkend dat voor de analysefase vele methoden en technieken bestaan, maar voor de synthesefase geen stappenplan bestaat. Misschien heeft dat te maken met de ongrijpbaarheid van de toe te passen concepten.
1. Beoogde doelen en oriëntatie
Een belangrijk knelpunt bij het verwezenlijken van informatiesystemen is de ongrijpbaarheid van de uitgangspunten. Vaak zijn deze niet vastgelegd. In de loop van een project komen ze echter onherroepelijk boven water en vertragen de discussies geweldig. Eenvoudig klinkende vragen als 'Leveren we altijd volle pallets?' zorgen voor enorme debatten tussen de teamleden en het ter discussie stellen van alle uitgangspunten. Wat eigenlijk ontbreekt is eenduidige visie over de markt(bewerking) en de strategische keuze die het bedrijf daarin maakt. Het projectteam kan normaliter geen einde maken aan deze onzekerheid en besluit daarom de vraag door te spelen naar een stuurgroep of bouwt alle mogelijkheden alsnog in. De stuurgroep weet of durft echter ook geen antwoord te bedenken waardoor de besluitvorming ernstige vertraging oploopt. Het achteraf inbouwen van de nieuwe mogelijkheden maakt van het slanke basisontwerp een opgetuigde kerstboom met alle gevolgen voor doorlooptijden van dien.
Daarom dienen we eerst de marktdoelstelling van de onderneming
helder te verwoorden.
Een echte ondernemer heeft dit op een rijtje staan, want zijn bloed
gaat pas stromen bij het vaststellen van de marktkansen en omzetverwachtingen
in plaats van kostenvermindering en re-engineering van processen. In
het boek "Competing for the Future" staat deze gedachte bijvoorbeeld
centraal.
In dit boek geven de schrijvers Hamel en Prahalad aan dat het belangrijkste bezit van een bedrijf een visie over de toekomst is. Ze voegen een nieuwe mode toe aan de management theorieën. Re-inventing industrietakken in plaats van re-engineering van processen; omzet verhogende strategieën in plaats van vermindering van de indirecte kosten; en lange termijn opties in plaats van korte termijn kansen.
Bedrijven starten hiermee door na de denken over de toekomst. Indien bedrijven concurrerend willen blijven, moeten ze innovatief zijn door onder meer oude gevestigde barrières af te breken, bedrijfsonderdelen te laten samenwerken en samenwerkingsverbanden aan te gaan met concurrenten. Dit is essentieel om de 'genetische variatie', zoals de schrijvers het noemen, te krijgen om nieuwe markten te ontwikkelen.
In dit creatieve proces geeft de intuïtie, het gevoel van de topbeslissers vaak de doorslag. Het proces is daarmee ongrijpbaar, onmeetbaar en onbeheersbaar, maar desalniettemin essentieel voor het voortbestaan van de organisatie. Dit wil niet zeggen dat er geen rol is voor planners en hun procedures. Ze kunnen informatie aanleveren en visies kritisch tegen het licht aanhouden. Ze kunnen strategieën uitwerken, maar niet ontwerpen.
2. Gewenste besturing
Als het management weet hoe ze de markt willen bewerken, hebben ze nog maar een deel van de puzzel opgelost. De volgende vraag is de gewenste besturing. Een kleine bloemlezing van een aantal trends die opnieuw niet door een projectteam te selecteren zijn:
Van afdelingsmanagement naar proces-management
Waar we vroeger één afdeling optimaliseerden door de prioriteiten per groep vast te stellen, de cyclus van plannen, uitvoeren en evalueren per manager uitvoerden en de doorstroming binnen de afdeling maximaliseerden, passen we tegenwoordig een integrale prioriteitenstelling toe en letten we vooral op een vloeiende overgang tussen de afdelingen. We maximaliseren de doelmatigheid van het gehele proces.
Van datacritisch naar holistisch management
Het analyseren, het ontleden in factoren die we vervolgens met een verdeel en heers spel inzetten om functies goed te laten uitvoeren, hebben we vervangen door het benutten van de synergie die tussen groepen mensen ontstaat als we de delen samenvoegen tot een groter geheel. We halen het beste in de mensen boven water door rekening te houden met hun voorkeuren en verlangens.
Van "verantwoordelijk zijn" naar zich "verantwoordelijk voelen"
Niet langer staan de eigen prestatie of de eigen functiezekerheid voorop. Het verschil tussen de eigen- en organisatiedoelen is niet meer een heet hangijzer. De nadruk leggen we juist op de overeenkomst tussen de eigen- en organisatiedoelen, op het nut van de samenwerking die werkzekerheid voor de gehele groep garandeert.
Van hiërarchieën naar netwerken
Orde en stabiliteit staan niet langer nummer 1 op de prioriteitenlijst van het management. Het zien van de organisatie als gesloten systeem waarop vervelende klanten vragen afvuren is ouderwets. Het van tijd tot tijd verwelkomen van chaos om vernieuwing en verandering tot stand te brengen is in marktgedreven organisaties in. Zelforganisatie binnen algemene kaders is nu mogelijk.
Van werkstations naar werkstromen
Uit zijn de productgerichte informatiesystemen en functionele centralisatie waarbij de specialisatie het toppunt was van doelmatigheid. In het middelpunt staan vandaag de dag procesgerichte informatiesystemen, decentralisatie van kennis en kunde en de doelmatigheid van werkstromen.
Functioneren mens centraal
Langzamerhand komt derhalve in de managementtheorie de mens als zelfstandig denkend wezen centraal te staan. Intuïtief, vertrouwen, geleidelijk, pluriform en kleinschalig zijn trefwoorden die steeds meer in de directiekamers vallen. De optimale mix is grotendeels afhankelijk van de persoonlijke voorkeuren van de managementleden. Het keuzeproces hierbij is op zich onbeheersbaar, onbestuurbaar en ongrijpbaar. De uitwerking ervan kunnen we wel met formele methoden en procedures ondersteunen, toetsen en evalueren. De oorspronkelijke keuzes echter niet.
Het bedenken van de gewenste besturing kent evenals het bepalen van de beoogde doelen en oriëntatie een grote integratie component. De kunst bij beide vragen is een compleet beeld te scheppen en niet deelantwoorden te geven. Alleen trends aanduiden is volstrekt onvoldoende om een optimaal systeem neer te zetten. Toch bepalen de antwoorden voor een groot deel het succes van de onderneming. Het zijn daarmee vragen voor de directie en niet voor een willekeurig projectteam.
3. Noodzakelijke informatie
We weten wat we willen op de markt. We weten hoe het willen besturen. We
gaan op zoek naar de vereiste informatie.
Welke informatie vereist is, is afhankelijk van het proces waar
we naar kijken en de doelstellingen die we willen bereiken. Zonder nadere
specificatie is hierover in het algemeen niets te zeggen. We veronderstellen
dat andere disciplines wel specifieke doelstellingen kunnen verwoorden.
Denk aan economische wetenschappen, technische wetenschappen, etc.
Ook hier is de essentie niet het aangeven van het juiste denkpatroon
en de vereiste informatie in een specifiek geval, maar het uitstijgen
boven de materie waardoor velerlei vraagstellingen te beantwoorden zijn
uit dezelfde gegevensverzamelingen. Synthese is derhalve ook hier belangrijker
dan analyse.
Bril
Door met de bril van de informaticus naar informatie te kijken zijn wel twee algemene lessen te trekken.
Twee kwaliteitsaspecten van gegevens hangen nauw samen met vakkennis. Dit zijn de doeltreffendheid (effectiviteit) en doelmatigheid (efficiency). De betrouwbaarheid, waaronder exclusiviteit, integriteit en controleerbaarheid vallen, staat los van de vakkennis. Ook de beschikbaarheid is in te vullen zonder materiekennis. De laatste twee aspecten zijn daarom in te vullen met algemene sjablonen. De eerste twee zijn altijd projectafhankelijk en verdienen daardoor extra aandacht. Ook hier is het probleem de synthese en niet de analyse.
De andere les die we kunnen trekken uit de dagelijkse praktijk is
dat de gegevensverzamelingen die we op het operationele niveau gebruiken
vrij stabiel zijn. Orders blijven orders, facturen blijven facturen. De
gegevensdoorsneden op het strategische niveau daarentegen zijn uiterst
labiel . Dan weer een indeling naar artikel, vervolgens per land en tenslotte
naar winstgevendheid. Alle doorsneden zijn afhankelijk van het zoeklicht
dat het management laat dwalen over de organisatie. Dit pleit voor een
situatie waarin de operationele processen - invoer en opslag- vastliggen
in de gebruikelijke computertalen en de strategische processen -opvragingen
en sorteringen- geavanceerde software hulpmiddelen zoals rekenbladen
(spreadsheets) of SQL (een opvraagtaal) benutten.
Het tactisch niveau heeft kenmerken van zowel het operationele als strategische niveau. Dit niveau zullen we pragmatisch moeten benaderen.
Consequentie
De consequentie van deze lessen is dat we de gegevensverzamelingen niet kunnen afleiden van de rapportages alleen. We moeten een extra slag maken door ons de vraag te stellen 'Welke informatie kan mogelijk belangrijk zijn?' Deze extra vraag is eigenlijk de toegevoegde waarde van veel standaard pakketten. Elke bedrijf is een klein beetje anders op operationeel niveau, maar heel veel anders op strategisch niveau. Door alle doorsneden mogelijk te maken, geven standaard pakketten veel flexibiliteit aan de bedrijfsleiding.
Vanuit een andere invalshoek bekeken, kunnen we zeggen dat de synthese, de samenvoeging van gegevens, bij elke probleemstelling anders moet zijn. De basisgegevens, de resultaten van de analyse, zijn evenwichtiger.
4. Vereiste systemen
Nadat we onze doelstellingen helder hebben gemaakt, de besturingsprincipes hebben vastgesteld en de vereiste informatie hebben gedefinieerd kunnen we de systemen bouwen, de componenten vastlijmen. Ook hier geldt dat alleen vanuit een totaal overzicht een optimaal systeem te bouwen is. Het bij elkaar rapen van een aantal hulpmiddelen zoals workflowmanagement tools and imaginghulpmiddelen en het vandaar uit bouwen van een informatiesysteem is een toegangskaart tot de grote chaos show. Alleen vanuit strikte, concrete en objectieve doelstellingen valt een goed informatiesysteem te bouwen. Opvallend is dat vrijwel geen enkel hulpmiddel deze punten ondersteunt. Zie ook Hoe realiseren we informatieprojecten doeltreffend en doelmatig?
We sluiten af met de vaststelling dat de directie de synthese fase van vrijwel elk project schromelijk onderschat. Door het beantwoorden van slechts vier eenvoudige vragen is de directie in staat om de slagingskans van een project te verhogen. Het achterwege laten hiervan leidt tot hogere kosten en een groter afbreukrisico.
Datum laatste wijziging 12 juni 1999.