Boeken vol zijn er geschreven over het stellen van doelen. Soms vullen de benaderingen elkaar aan, soms staan ze haaks op elkaar. Om hier wegwijs in te worden hebben we we vier methoden vergeleken: SMART, RUMBA, Locke's Goal-Setting Theory en Seven ways games reward the brain. Meer methoden met elkaar vergelijken kan, maar voegt geen extra inzicht toe.
De bedenker van SMART, George Doran, maakt verschil tussen goals and objectives.9-5Doran, G. T. (1981). There's a S.M.A.R.T. way to write management's goals and objectives. Management Review. 70 (11): 35–36. Te lezen op: https://community.mis.temple.edu/mis0855002fall2015/files/2015/10/S.M.A.R.T-Way-Management-Review.pdf Goals zijn permanente doelen op lange termijn, zoals “we gedragen ons eerlijk en rechtvaardig”. Objectives zijn meetbare doelen in een tijdvak, zoals begin volgend jaar is de voorraadhoogte maximaal een miljoen euro. De bedrijfsleiding formuleert idealiter heldere objectives voor medewerkers in SMART-termen:
(Een vertaling naar het Nederlands geeft net andere betekenissen. Dit doet afbreuk aan basisgedachte. Daarom zijn de termen niet vertaald.)
Anderen zijn aan de haal gegaan met dit heldere gedachtegoed en hebben hun eigen versie gemaakt. In Tabel 9.1: Varianten van smart zijn enkele varianten samengevat. In vet staat de oorspronkelijke definitie.
| Letter | Most common | Alternative |
|---|---|---|
| S | Specific | Strategic |
| M | Measurable | Motivating |
| A | Achievable or attainable | Assignable, Agreed action-oriented, ambitious, aligned with corporate goals, (agreed, attainable and achievable) |
| R | Relevant | Realistic, resourced, reasonable, (realistic and resourced), results-based |
| T | Time-bound or time-limited. | Traceable, time-based, time-related, time-oriented, time/cost limited, timely, time-sensitive, time frame, testable |
De nieuwe auteurs pakken de basisgedachte op, bedenken een ander doel en formuleren hun eigen versie met beter passende termen. Vervolgens presenteren ze het geheel als een verbetering, zonder dat ze uitdrukkelijk formuleren dat ze een ander doel als uitgangspunt nemen.
Het RUMBA-principe is een methode voor het eenvoudig en eenduidig opstellen en controleren van doelstellingen.9-6Drs. J Kedzierski en Ir. M. Vlemmix (1995) Kwaliteit en Beheer, instrumenten voor manager in de zorg, Houten De letters staan voor:
Onder andere de verpleegkunde past het RUMBA-principe toe. Verpleegdoelen moeten voldoen aan de RUMBA-eisen.
Dr. Edwin Locke en Dr. Gary Latham onderzochten jarenlang het stellen van doelen.9-7E. A. Locke & G. P. Latham (1990). A theory of goal setting and task performance. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. Ze identificeerden vijf elementen die nodig zijn om doelen te bereiken:
Onderzoek naar het succes van videospelletjes onthult zeven hoofdregels voor het realiseren van doelstellingen:9-8Tom Chatfield (2010) 7 ways games reward the brain - www.ted.com
In tabel 9.2 vergelijken we deze vier methoden door overeenkomstige eisen te combineren en deze eisen te groeperen in drie onderwerpen: het doel, persoonlijke actie en groepsactie.
| Onderwerp | Smart | Rumba | Goal setting | 7 rewards |
|---|---|---|---|---|
| Beschrijving doel | ||||
| Duidelijke, begrijpbare doelen | √ | √ | ||
| Afgebakend, specifiek doel | √ | √ | ||
| Meetbare doelen | √ | √ | ||
| Tijdgebonden | √ | |||
| Beperkte complexiteit, haalbaar | √ | √ | ||
| Persoonlijke actie | ||||
| Uitdagende, haalbare doelen met 80% kans op succes | √ | √ | √ | |
| Waarneembaar gedrag, toewijsbaar | √ | √ | ||
| Terugkoppeling vereist | √ | √ | ||
| Meerdere doelen tegelijkertijd | √ | |||
| Groepsactie | ||||
| Groepsondersteuning, loftuitingen | √ | √ | ||
| Beloning ontvangen | √ | |||
| Symbolen voor succes | √ | |||
Uit deze combinatie van de vier methoden ontstaat een beeld van de eisen die we aan doelen stellen. Een doel moet duidelijk en begrijpelijk zijn. Verder moet het doel afgebakend en specifiek zijn. Bovendien moet een doel meetbaar zijn binnen een tijdsbestek. De complexiteit moet beperkt zijn, zodat het doel haalbaar is.
Personen die in actie komen om het doel te bereiken, stellen extra eisen die meer met de uitvoering te maken hebben, dan met het doel zelf. Ze willen dat de kans om het doel te halen rond de 80% ligt. Lager is demotiverend, hoger is te voorspelbaar en daardoor saai. Verder willen ze meerdere doelen tegelijkertijd realiseren, zodat er altijd zicht is op succes. De acties moeten toe te schrijven zijn aan een persoon en ook waarneembaar zijn. Voortdurende terugkoppeling is vereist om te begrijpen dat de gekozen koers goed is.
De uitvoerders willen dat de groepsleden hen ondersteunen, aanmoedigen, belonen en voorzien van symbolen van succes. Waardering ontvangen is een grote motivatie voor het behalen van succes.
De eisen aan het doel zijn specifieker te maken door de kennisfactoren als startpunt te nemen. Vanuit de kennisfactoren geredeneerd beschrijven we een doel als 1) deze persoon 2) wil deze toestand 3) bereiken 4) op dit tijdstip en deze plaats 5) voor deze beschouwingseenheden 6) met deze doorslaggevende kenmerken.
De eisen waaraan het doel vanuit deze gedachtegang moet voldoen zijn:
De eisen die de uitvoerder stelt, komen bovenop de eisen aan het doel. De uitvoerder wil meerdere doelen tegelijkertijd bereiken, resultaat zien van zijn handelingen, regelmatig terugkoppeling krijgen en een kans van 80% op succes hebben. Daarnaast wil de uitvoerder ondersteuning van groepsleden, lofuitingen en beloningen ontvangen, en tekenen van succes zien. Deze aanvullende eisen beschrijven vooral de voorwaarden die de uitvoerder aan de activiteiten stelt, in plaats van aan het doel zelf.
Aan de hand van bovenstaande eisen onderscheiden we goede van slechte doelstellingen. Een voorbeeld van een foutief doel is: Het – ten behoeve van het management – analyseren, communiceren en vastleggen van de verzameling afspraken over de wijze waarop producten en diensten worden ontwikkeld, geproduceerd en aangeboden, alsmede het leggen van verbindingen met andere aspecten van de bedrijfsarchitectuur, in eerste instantie met informatievoorziening, competenties en organisatie-inrichting.9-9John Rassin, Gerrit-Jan Obers (2007) Ontwerpen met OMP 2007 Ordenings Methodiek Processen https://www.politieacademie.nl/kennisenonderzoek/kennis/mediatheek/PDF/67646.pdf
Waarom is dit foutief? De hoofdredenen zijn:
Deze foutieve doelformulering is slechts een voorbeeld. De managementliteratuur staat vol met ontoetsbare doelformuleringen.
Opmerkelijk aan de bovenstaande eisen is dat de belangrijkste vraag ontbreekt: welk doel kiezen we? Kunnen we eisen stellen aan het gekozen doel? En waarom krijgt dit doel voorrang boven andere doelen? Bestaat het doel uit meerdere subdoelen, en hoe combineren we deze subdoelen om het uiteindelijke doel te bereiken? Zijn hier regels voor op te stellen? Hoe brengen we de inhoudelijke, persoonlijke en groepsdoelen in lijn met elkaar en versterken we ze, zelfs als er inherente tegenstrijdigheden zijn? Deze lijst met vragen kunnen we veel groter maken, maar het punt is duidelijk: aan het stellen van doelen kunnen we meer eisen stellen dan we denken. Over deze extra eisen is nog niet veel nagedacht.
Classificaties van soorten doelen zijn er in overvloed, maar verhandelingen over doelkeuzes zijn schaars. De gebruikelijke indeling in soorten doelen, zoals cognitieve (kennis, begrip, toepassing, analyse en reflectie), affectieve (aandacht, interesse, waardering, empathie en houding), motorische (meedoen, nadoen, vanzelf doen, voordoen, zelf doen), sociale (contact, afspraak, relatie, coöperatie en team), is een classificatie van doelen, die niet geënt is op routes naar een doel. Hoewel deze doelen goed opgebouwd lijken, vallen ze bij nader onderzoek vaak door de mand. Zie voor de onderbouwing hiervan hoofdstuk 27.14 Taxonomie van Bloom.
Vorige pagina Volgende pagina Inhoudsopgave