Een balanced scorecard is alleen zinvol als het beslissingen ondersteunt

Inleiding

De balanced scorecard-methode leert ons dat er vier verschillende gezichtspunten zijn waarop een organisatie zou moeten worden gemanaged en gemonitord. Deze gezichtspunten zijn:

het aandeelhoudersperspectief, dat de financiële belangen van de investeerders in de organisatie onderkent;
het klantenperspectief, waarbij de toegevoegde waarde voor de klanten van de organisatie voorop staat;
het productperspectief, de interne bedrijfsprocessen, om de activiteiten van de organisatie zo effectief en efficiënt mogelijk te laten verlopen;
het persoonsperspectief, het lerend vermogen, de hoeveelheid kennis en ervaring in een organisatie, en het vermogen dit te delen, en hiervan te leren.

De balanced scorecard is een stelsel van financiële en niet-financiële indicatoren, komende uit deze vier verschillende perspectieven. Het vormt een populair instrument van managementcontrole en sturingsmiddel voor de organisatie. Bij implementatie zien we vaak dat dit leidt tot een dashboard met verschillende, losse indicatoren.

Voordelen van een dergelijke aanpak zijn:

de implementatie is relatief snel en simpel;
er ontstaat werkelijk een evenwichtige kijk op de prestaties van de organisatie.

Er zijn echter ook nadelen:

het is niet duidelijk in hoeverre de verschillende indicatoren samenwerken in relatie met de bedrijfsstrategie;
de weging van de verschillende componenten op het dashboard kan tot eindeloze discussie leiden.

Essentie

Een balanced scorecard is eigenlijk niet meer dan een presentatievorm. De echte inhoud is niet af te leiden uit welke theorie dan ook. Hierboven staat bijvoorbeeld dat een balanced scorecard vier gezichtspunten weergeeft. Dit is echter erg discutabel. Waarom vier en niet dertig? Wie bepaalt wat belangrijk is en waarom?

Het meeste belangrijk van een onderneming is het maken van winst. Winst geeft aan dat de onderneming waardevol is voor de samenleving. Het bedrijf maakt producten of levert diensten die de klant wil hebben en daarom hiervoor wil betalen.

De winstgevendheid van een onderneming is afhankelijk van twee zaken:

De goede beslissingen nemen
De genomen beslissingen op de beste manier uitvoeren

Vaak letten we op punt twee, maar slaan we het nemen van goede beslissingen over. Hoe kunnen we een goede beslissing nemen? Daarna is de discussie over een balanced scorekaart alleen een vormgevingsvraag.

Juiste vraag en informatie

Een beslissing kunnen we alleen nemen als we de goede doelstelling kennen, vervolgens weten welke beslissing we moeten nemen, daarna welke informatie we moeten verzamelen en ten slotte welke rapportage we moeten opleveren om de genomen beslissing bij te sturen. Niet meer en niet minder. Ontbreekt een schakel dan daalt de kwaliteit van de beslissing en gaat uiteindelijk het bedrijf ten onder. De doelstelling-beslissing-informatie-rapportage keten is dan niet op orde.

Doelstelling

De doestelling van elk bedrijf is het maken van winst en het garanderen van de continuïteit van de onderneming. Waar, maar niet praktisch toe te passen. Daarom formuleert elke afdeling een praktische doelstelling. In de zin van: 100 offertes per week met een orderpercentage van 50% of nog beter een omzetbedrag uit offertes van ? 70.000 per week of nog beter een winstbijdrage van ? 40.000 per week uit offertes met nul klachten van klanten. Of voor de productieafdeling: 4% uitval en 1% manco's; 1000m² product per personen per week.

Beslissing

Vervolgens beslissen we hoe we de doelstelling bereiken. Meerdere scenario?s staan ons ter beschikking om het doel te halen. Belangrijk hierbij is het verband te kennen tussen het besluit en het resultaat. Dit is de echte kern van het bedrijf en helaas vaak ook het zwakste onderdeel. We doen ons best naar beste eer en geweten; we zetten ons voor 120% in; maar we denken niet door of de beslissingen die we nemen correct zijn in het licht van de gewijzigde doelstellingen. We doen wat we gisteren deden, maar niet wat we morgen moeten doen.

Het aantal beslissingen dat we moeten nemen is voor de gehele onderneming zeer beperkt. Elke afdeling maakt daarom zelf een A4-tje met de te nemen besluiten. Het totale aantal besluiten zal vervolgens niet meer dan twee pagina?s beslaan.

Informatie

Hierna kunnen we vaststellen welke informatie we nodig hebben. We hebben alleen informatie nodig als we een besluit willen nemen. Informatie die niet nodig is voor een besluit is vervuiling en behoort tot de categorie zinloze en daarmee te dure gegevens. We hebben helaas veel gegevens, maar weinig informatie.

Het belangrijkste onderdeel van informatie zijn de verbanden. Een verband is bijvoorbeeld: "begin voorraad + inkopen - afleveringen = eind voorraad" of handiger in het gebruik: "begin voorraad + inkopen ? eindvoorraad = afleveringen" en "afleveringen maal prijzen = omzet". Zonder deze verbanden zijn beslissingen loterijen. Kop noch staart is dan te ontdekken aan de consistentie van de besluitvorming. Helaas passen we in praktijk niet of nauwelijks verbanden toe.

Rapportage

Rapportage is de tegenhanger van het nemen van beslissingen. Wie niet rapporteert, kan en mag ook niet beslissingen nemen. Rapporteren is een voorrecht dat hoort bij de eer om beslissingen te mogen nemen. Elke afdeling moet zijn eigen weekrapportage maken.

Een uitmuntende rapportage brengt ingewikkelde ideeën met helderheid, precisie en doelmatigheid over. Een rapportage moet:

De gegevens tonen;
De kijker uitnodigen om na te denken over de inhoud, in plaats van de aanpakwijze, het grafisch ontwerp, het technisch proces of iets anders;
Het verhaal van de gegevens niet verminken;
Veel gegevens tonen op een klein oppervlak;
De samenhang aangeven in grote gegevensverzameling;
Het oog aanmoedigen verschillende gegevensonderdelen te vergelijken;

De woorden van Edward R. Tufte zijn niet beter te verwoorden. Meer tips over vormgeving staan onder de kop presentatie.

Samenvatting

De essentie van een balanced scorecard is dat we beslissingen om een doelstelling te bereiken goed onderbouwd nemen op basis van informatie die we het liefst grafisch tonen. Dit is erg moeilijk om dat wezenlijke vraag gaat over doestellingen, besturing en vormgeving. Alle drie vragen ontlopen we helaas het liefst omdat ze moeilijk te beantwoorden zijn.

De inleiding van dit artikel is gebaseerd op Return on web investment: ook voor non believers, Drs. Peter Wiggers, Management control & accounting nummer 5 2000.
Datum laatste inhoudelijke wijziging 10 november 2003.

0 0

Did you see an error? Mail us. We are grateful to you.