Natuurlijk, leedvermaak is het beste vermaak. Dat geldt ook voor falende managers. Hoe kon Motorola zo dom zijn om voor Iridium satelliettelefoons te maken voor € 3.000 per stuk op het moment dat mobiele telefoons voor vrijwel niets overal verkrijgbaar zijn? We kunnen heel erg lang doorgaan met het opnoemen met blunders van managers. Zijn hier wijze lessen uit te trekken?
Professor Sydney Finkelstein schrijft in zijn boek “Why Executives fail” over steeds terugkeerde rode draden bij het falen van ondernemingen. Echte formidabele blunders komen nooit alleen, altijd in groepen. Managers verliezen het zicht op de werkelijkheid; of de managers willen niet van koers veranderen; of de organisatie krijgt een beloning op basis van de verkeerde stuurgegevens en blokkeert de doorgifte van de echt belangrijke informatie. Finkelstein zegt dat bij falende bestuurders drie punten altijd naar voren komen: hebzucht, vriendjespolitiek en ontkenning. Ontkenning is het grootste probleem.
Donald Sull schrijft in zijn boek “Revival of the Fittest” ook over het falen van managers. Hij beargumenteert dat goede bedrijven bergafwaarts gaan als ze lijden aan “actieve traagheid” Ze zien de marktveranderingen komen -Finkelstein vindt dit ook-, maar reageren door meer te doen wat ze in het verleden ook deden. Hun waarden worden dogma's en hun hulpmiddelen doelstellingen. De lichten springen zeker op rood wanneer een topmanager op de omslag van een managementblad komt of een boek schrijft; dodelijk is ook de uitspraak van een management goeroe dat het bedrijf topprestaties levert.
Kan een bedrijf ontsnappen aan falende managers? Slechts met veel moeite, als Charles Roxburgh in McKinsey Quarterly het bij het rechte eind heeft. Slimme mensen brengen slechte strategieën in praktijk omdat hun hersenen zo bedraad, geprogrammeerd zijn. Mensen hebben van nature teveel zelfvertrouwen, hebben een voorkeur voor de bestaande situatie (de status quo) en lopen mee met de kudde. De instincten die de oermens in leven hielden (“het ziet eruit als een wildebeest (gnoe) en iedereen jaagt erop, het moet dus het avondeten zijn.”) zijn hetzelfde als die het spectaculair ter ziele gegane energiebedrijf Enron deden flirten met elektronische markten.
Toen de oermens joeg op zijn avondeten en uitvond dat het een neushoorn was, leerde hij -als hij in leven bleef- om het niet opnieuw te doen. Nitin Nohria schrijft in zijn boek “What really works” dat falen een geweldige leerschool is. Managers worden te gauw op de stoep gezet. We zijn veel te meedogenloos. Als mensen willen leren van hun fouten, moeten we tolerant zijn. Dat is pas een geweldig goed idee: leren van fouten.
Zie ook:
Bron: The Economist , May 31st 2003 Banana-skin leadership.
Datum laatste wijziging 10 januari 2004.
Did you see an error? Mail us. We are grateful to you.