Natuurlijk, leedvermaak is het beste vermaak. Dat geldt ook voor falende managers. Hoe kon Motorola zo dom zijn om voor Iridium satelliettelefoons te maken voor € 3.000 per stuk op het moment dat mobiele telefoons voor vrijwel niets overal verkrijgbaar zijn? We kunnen heel erg lang doorgaan met het opnoemen met blunders van managers. Zijn hier wijze lessen uit te trekken?
In Why Executives Fail identificeert professor Sydney Finkelstein steeds terugkerende patronen bij het falen van organisaties. Grote blunders komen zelden alleen:. Grote blunders komen zelden alleen:
Volgens Finkelstein zijn er drie constante risicofactoren: hebzucht, vriendjespolitiek en ontkenning—waarbij ontkenning het hardnekkigst is.
Ook Donald Sull, auteur van Revival of the Fittest, ziet hoe succesvolle bedrijven afglijden door wat hij noemt actieve traagheid:
Kun je ontsnappen aan managementfalen? Slechts met moeite, stelt Charles Roxburgh in McKinsey Quarterly. Slimme mensen maken slechte keuzes omdat onze hersenen vol instincten zitten:
Dezelfde instincten die de oermens hielpen overleven (“Iedereen jaagt op die gnoe, dus het zal wel veilig zijn”) zorgden er ook voor dat Enron blindelings de elektronische markten in rende.
Toen de oermens ontdekte dat je een neushoorn beter met rust kunt laten, was hij een belangrijke ervaring rijker—mits hij het overleefde. Nitin Nohria, in What Really Works, noemt falen een cruciale leerschool. We zijn vaak meedogenloos voor managers die fouten maken, terwijl we juist tolerantie moeten tonen voor wie wil leren.
Want dát is pas een goed idee: leren van fouten.
Zie ook:
Bron: The Economist , May 31st 2003 Banana-skin leadership.
Datum laatste wijziging 10 januari 2004.