Zolang persoonlijke ambities en groepsmotieven dezelfde richting op wijzen, verloopt samenwerking moeiteloos. Problemen ontstaan zodra de persoonlijke ambities en groepsverwachtingen met elkaar botsen. De spanning tussen deze twee digma's is een onuitputtelijke bron van conflicten, misverstanden en uitdagingen, zowel in persoonlijke relaties als in organisaties. Een aantal voorbeelden staan hieronder.
Een medewerker bedenkt een innovatieve oplossing. Zijn autodigma wordt gedreven door nieuwsgierigheid en de wens om betere resultaten te behalen. Zijn afdeling is echter vooral gericht op stabiliteit en voorspelbaarheid. Collega's reageren daarom afwijzend: "Zo doen we het hier niet." Vanuit de medewerker lijkt de weerstand onlogisch. Vanuit het groepsdigma is zij begrijpelijk: veranderingen brengen onzekerheid met zich mee en kunnen de onderlinge samenhang verstoren.
Nieuwe kennis kan de samenwerking, status en identiteit in één klap wegvagen. De introductie van de computer maakte bijvoorbeeld het werk, dat mensen vijfentwintig jaar lang deden en waaraan ze hun bestaan ontleenden, met één simpel programma overbodig. De programmeurs waren niet populair, maar vonden zelf wel dat ze ver boven de anderen uitstegen. Hun kennis leidde immers tot voorspoed voor de groep.
Tot ongeveer 1930 jaagden de Bosjesmannen in Zuid-Afrika gezamenlijk. De buit werd eerlijk gedeeld door de gehele stam. Iedereen was gelijk. De komst van vuurwapens uit de Eerste Wereldoorlog veranderde deze samenwerking volledig. Het groepslid met het vuurwapen eiste een groter deel van de buit op. De groep had hier grote problemen mee. Deelname aan de jacht werd onderwerp van verhitte debatten. Het succes van de één had een rampzalige invloed op de samenwerking binnen de groep.
Het autodigma verandert met de leeftijd. Een ervaren werknemer (55+ jaar) wiens autodigma zet Samenwerking en Identiteit bijvoorbeeld voorop. Hij ontleent voldoening aan het doorgeven van kennis, het coachen van jongeren en het versterken van de groepsband. Zijn identiteit is verweven met zijn rol als mentor en hoeder van de 'wij-cultuur'. Hij heeft geleerd dat succes afhangt van de groep en schikt zich vaak naar de groepswens.
Hier tegenover staat een jonge, ambitieuze starter. Zijn autodigma wordt vaak gestuurd door Status en Lichaam (energie, groei). Hij wil snel resultaat boeken, zijn eigen identiteit opbouwen door prestaties en hogerop komen. Hij is competitief en ziet de organisatie als een springplank voor zijn eigen carrière.
De oudere werknemer ervaart het gedrag van de starter als egoïstisch en respectloos, omdat hij het groepsbelang niet voorop lijkt te stellen. De starter kan de oudere werknemer daarentegen ervaren als behoudend en traag, als iemand die zijn groei blokkeert. De mentor wil samenwerken en overdragen (autodigma: Samenwerking), terwijl de starter bevestiging en promotie zoekt (autodigma: Status). Deze botsing is geen kwestie van goed of fout, maar van verschillende levensfasen en de daarbij behorende, natuurlijke prioriteiten.
Dit voorbeeld speelt in elke groep, van een voetbalteam tot de directie. Het groepsdigma is sterk en eist loyaliteit. De groep verwacht dat de leden meegaan in de heersende mening en de groepswaarden uitdragen. De leiding van de groep maakt echter een strategische keuze die een lid, op basis van zijn hoge ambitie Kennis, als onjuist of onethisch beschouwt. Zijn autodigma dwingt hem om zijn kennis te laten gelden en de juiste keuze te bepleiten, ook al gaat die in tegen de groep. Het groepslid ervaart hierdoor een interne strijd en externe druk. Door zijn principes te volgen (autodigma), riskeert hij uitgesloten te worden of zijn Status in de groep te verliezen (een groot groepsrisico). Maar door zich te voegen naar de groep (groepsdigma), verraadt hij zijn eigen kennis en identiteit. Het is de botsing tussen de 'ik-waarnemer' die zijn eigen gelijk nastreeft en de 'wij-waarnemer' die harmonie en eenheid eist. Dit soort conflicten kunnen we verklaren door de onderliggende, tegengestelde doelen en verwachtingen zichtbaar te maken.
Een afdelingshoofd geniet zichtbaar van zijn parkeerplaats, zijn zitje in het managersrestaurant en de erkenning van bovenaf. Vanuit zijn autodigma staat de ambitie Status op dat moment op nummer één: hij bouwt aan aanzien en invloed, en dat voelt voor hem volkomen legitiem. Zijn team daarentegen verwacht — vanuit het groepsdigma van de afdeling — vooral samenwerkingsgedrag: eerlijk verdelen, credits delen, luisteren naar ieders inbreng. Zodra het afdelingshoofd in teamoverleg voortdurend zijn eigen succes benadrukt, ervaart de groep dat als een overtreding van haar fundament, ook al doet hij niets "verkeerds" vanuit zijn eigen ambitieordening. Kiezen we de verkeerde ambitie in een rol, dan laten anderen (in Nederland) dat luid en duidelijk weten.
Romantiek wordt door de wij-waarnemer gezien als wegwijzer naar het krijgen van kinderen — een groepsbelang dat de continuïteit van de groep waarborgt. Vanuit het autodigma van het individu voelt verliefdheid echter als een puur persoonlijke, spontane ervaring, losstaand van enig "hoger doel". Wanneer familie of gemeenschap aandringt op een relatie, huwelijk of kinderwens ("het wordt tijd"), ervaart de betrokkene dat vaak als druk van buitenaf, terwijl de omgeving het simpelweg als vanzelfsprekend groepsbelang beschouwt. Dezelfde gebeurtenis, twee volstrekt verschillende betekenissen.
Een jongere kleedt zich bewust anders dan de rest van de klas, luistert naar niche-muziek en profileert zich als uniek. Vanuit het autodigma vult hij de ambitie Identiteit in: hij wil anders zijn en dat ook laten zien. De schoolklas als groep hanteert echter een groepsdigma dat juist vraagt om herkenbaarheid, aansluiting en voorspelbaar gedrag — motieven die de sociale samenhang van de groep beschermen. De botsing die volgt (uitsluiting, pesten, of juist bewondering als "durf") is niet toevallig, maar een direct gevolg van twee tegengestelde belangen die zich allebei richten op hetzelfde individu.
Iemand die weinig beweegt, onregelmatig eet of risicovol gedrag vertoont, maakt een eigen afweging: op dat moment krijgen andere ambities (bijvoorbeeld Kennis of Status) meer prioriteit dan Lichaam. Vanuit het groepsdigma ligt dat anders: gezonde leden zijn een collectieve noodzaak, omdat de groep afhankelijk is van leden die kunnen bijdragen. Daarom mengen families, werkgevers en religieuze gemeenschappen zich zo nadrukkelijk in schijnbaar persoonlijke keuzes rond voeding, rust en leefstijl: een pastoor die aandringt op meer kinderen, een werkgever die een vitaliteitsprogramma verplicht stelt, ouders die aandringen op "gezond eten" — het zijn allemaal uitingen van hetzelfde bestaansmotief van de groep, terwijl het individu het als betutteling van zijn persoonlijke vrijheid ervaart.
Een vrijwilliger bij een sportvereniging steekt jarenlang tijd in het bestuur. Zolang zijn inzet hem status, waardering of sociale verbondenheid oplevert, blijft hij actief. Op het moment dat nieuwe bestuursleden zijn bijdrage niet meer erkennen, verlaat hij de club. Vanuit het groepsdigma "verklaart" de vereniging dit vaak als gebrek aan loyaliteit of onvoldoende betrokkenheid. Maar vanuit het individu bestaat de groep alleen zolang zij de individuele belangen van haar leden dient. Zodra het autodigma van een lid niet langer gevoed wordt, valt de aansluiting bij het groepsdigma vanzelf weg — geen moreel falen, maar een voorspelbaar mechanisme.
Vorige pagina Volgende pagina Inhoudsopgave